Как мы начинали внедрять систему KPI

По факту, мы с командой решили автоматизировать часть нашего бизнеса, и начали мы с разработки и утверждения плана действий с красивым названием: «Внедрение системы сбалансированных показателей, планов и информационных панелей».

Разработка полной системы измерения деятельности каждой роли
Система плановых значений для каждого показателя
Согласование с менеджерами и сотрудниками их показателей, с целью принятия каждым своей роли и задач своего рабочего места

Сложной задачей стала разработка и учет показателей для ролей, поддерживающих основной бизнес-процесс. Многие результаты их деятельности сложно измерить и выразить математически, а значит, возникает сложность с учетом в общей иерархии.

Командой мы решили первое время сконцентрироваться на измеримых показателях, а в последствии, придумать критерии мониторинга учета для остальных. Например, качество работы специалиста поддержки можно оценить, проводя опросы заказчиков или тайным покупателем, но такой мониторинг сложно проводить чаще раза в месяц, а соответственно показатели становятся неинформативными. Зато можно легко измерить скорость ответа и количество ответов.

За месяц удалось с партнерами разработать систему сбалансированных показателей и их плановых значений, связанных в структуру и опирающихся друг на друга (собственно, поэтому она и называется сбалансированной), которые мы собирались ежедневно контролировать. По некоторым выработанным показателям не удалось найти быстрого решения для занесения в нашу общую учетную систему.

Например, пиарщики и продвиженцы, будучи сервисными подразделениями, вполне имеют четкую картину целей, и даже измеримые показатели у них существуют давно. Однако их результаты работы приходится собирать из многих источников.

Выгружать их автоматически, то есть написать специальные парсеры — даже для нас, внедренческой компании, на данном этапе дорого. Выгружать в общую базу — нерационально из-за ручного труда. Решили повременить с единым учетом таких показателей, благо их набралось во всей структуре Интерлогики не более 20%.

Хочу отметить, что основным условием внедрения в моей компании системы сбалансированных показателей и информационных панелей я поставил для себя — не увеличение, а местами даже сокращение трудозатрат сотрудников. Раз уж мы все такие автоматизаторы, то зачем создавать лишнюю непрофильную работу людям различными отчетами — все должно вестись контекстно (без участия человека) и автоматически (то есть сопутно тем процессам, которые он уже делает).

Возвращаясь, словами Каутского, интерпретируемым моим другом «Цель ничто,- движение все!». В данном случае, мы решили пренебречь перфекционизмом и внедрить быстро то, что есть, а в последствии, по мере расширения, «довнедрить» остальные метрики.

В итоге, разработав саму структуру и ее значения, мы вышли к самой сложной фазе — внедрению. Традиционно, менеджерам необходимо сгладить или обойти сопротивление изменениям персонала. Хотя наши ребята сами внедренцы и находятся на «лезвии» изменений все время — ничто человеческое им не чуждо.

Сотрудник (любой человек) так устроен, что противится принятию чего-то нового. В организме человека самый энергозатратный орган — головной мозг и нервная система, а при любых изменениях, мозгу требуется каждый раз проделывать дополнительную работу, запоминать, изучать, тратить энергию. Можете сами проделать эксперимент и начать писать, например, левой рукой.

Для сглаживания сопротивления было выпущено несколько распоряжений и проведены разъяснительные собрания с коллективом. На собраниях управленцы рассказали о значимости каждого сотрудника в общем деле, о перспективах и выгодной зависимости выполнения и перевыполнения показателей, о влиянии плана на фонд оплаты труда. Я тоже обратился к коллективу с мотивирующей речью. Когда у сотрудников появились мотивы и стимулы к новому, а также исчезло первичное отторжение, мы перешли к следующей фазе.

Так как учет основных показателей в 1С у нас ведется уже давно (у Вас, дорогие читатели, тоже уже ведется учет основных показателей, по которым ваши менеджеры определяют действительную картину бизнеса), значит, пора приступить к разработке самих информационных панелей.

О смысле информирования я уже писал в «Как определить готовность компании к внедрению панелей индикаторов». В двух словах:

• ежедневное информирование сотрудника (в данном случае менеджера) о плановом и текущем каждом показателе позволит ускорить работу,
• принимать более качественные управленческие решения и
• более оперативно влиять на улучшение этих самых показателей.

Я принял решение начать экспериментальный запуск именно с менеджерской команды, так как из-за короткого плеча, мы сможем оперативно обсудить и улучшить первично всю систему информпанелей.

Моя задача — чтобы система информирования доказала свою эффективность в управленческой команде. После этого, воодушевленные, они махом внедрят это для своих отделов и направлений. Ведь понимать логически выгоды — это одно, а потрогать и ощутить их в своей работе — уже совсем другое!

Техническое задание отдано разработчикам. Я затаил дыхание, так как давно жду возможность получать каждое утро автоматическую сводку (срез) своего бизнеса.