7 первых результатов внедрения панели KPI в нашей компании

Так как одним из моих показателей является дебиторская задолженность (условное значение 1 млн. руб. в месяц), то я осознаю, что это мои деньги, которые все еще находятся у моих Заказчиков. Естественно, плановым значением было выбрано 0 млн. руб. дебиторской задолженности. Каждый день я получаю письмо с показателем «остаток дебиторской задолженности» и это мотивирует меня поднимать трубку и звонить ответственным лицам компании или даже заказчикам, чтобы попросить об оплате счетов.

Другим показателем является выручка (условное значение 5 млн. руб.). И каждый день ты понимаешь, что достиг всего лишь хх% плана по выручке. То есть я начинаю думать о способах повышении выручки.

Объем выполненной работы прямо влияет на выручку, поэтому он является следующим для меня показателем. Объем работ увязан математически с дебиторской задолженностью и выручкой следующих периодов. Понимая, что выработка недостаточна на сегодня, я понимаю, что поступлений денег на счета в следующем месяце будет недостаточно, и вновь я поднимаю трубку телефона.

Я наглядно увидел, когда значения показателей приближаются к 100, а иногда 120%, что план по показателю маловат. Это стимулирует меня постоянно расти. «Как езда на велосипеде — чтобы не упасть надо двигаться!» (с) цитата взята у Наполеона Хилла. За месяц тестирования я увеличил некоторые плановые значения.

А значит все перекосы значений показателей визуально видны. Причем, намного лучше, чем в «сферическом вакууме», когда структура сбалансированных показателей развернута, но используется пару-тройку раз в месяц. Это работает в динамике. Я ежедневно изучал что было вчера по вчерашнему письму, что изменилось за день и какие изменения повлекли за собой другие изменения.

Напомню, что система показателей называется сбалансированной из-за того, что в бизнесе все взаимосвязано. Например, дебиторская задолженность складывается из суммы дебиторки прошлых периодов плюс выставленные вами сегодня акты выполненных работ и счета. И дебиторская задолженность не может увеличиться или уменьшиться сама собой, а только в случае успешных продаж или оплаты покупателями ваших счетов, соответственно.

Причем, показатель объема выставленных счетов прямо связан с объемом товара, отгруженного покупателям, а они, в свою очередь, с планом продаж отдела продаж. Зачастую, зависимость не линейная, а подразумевает разгоны или экспоненты. Например продажам завышают показатель плана до 120% от производственных мощностей, в расчете на их устремления. А дебиторку редко можно возвратить до 0, так как все равно некоторые покупатели затянут с оплатой. Надеюсь, мои объяснения не покажутся вам пространными.

Я изменял плановые значения показателей, на которые обращаю внимание в автоматических письмах, чтобы максимально мотивировать себя к достижению.

Тут стоит отметить, что слишком завышенные плановые значения, равно как и слишком простые для достижения скорее демотивируют. Поэтому нужно постоянно искать баланс. Как говорил в своем тренинге Радмило Лукич: «Если в начале месяца продавец понимает как он выполнит план продаж, то это плохой (слабый) план продаж!».

Ряд показателей, как только они стали ежедневными, пришлось поменять. Выяснилось, что каждый день мониторить кассовую выручку (БДДС) и доходы, и расходы (из БДР) в Интерлогике не информативно.

Экономистам будет понятен весь этот БДСМ!

В нашем бизнесе они практически идентичны. Причем, изменения коснулись всей структуры KPI. Я пересмотрел показатели для себя, руководителей направлений и некоторых менеджеров. Это произошло благодаря ежедневному контролю динамики изменений значений. Просто попробуйте сами ежедневно отслеживать показатели и сами убедитесь, что некоторые из них дублируются по сути.

Задача панелей индикаторов и контроля показателей — быть максимально информативным. То есть получать ежедневно минимальное количество параметров бизнеса, но достаточное, для понимания картины и принятия эффективных управленческих решений. То есть нужно выбрать из максимума отчетов и значений своей учетной системы только те, которые вы наиболее часто отслеживаете. При чем для каждого сотрудника рекомендую настраивать свои панели, об этом подробнее в «Кому нужны панели индикаторов», а ещё, важно панель строить под свой этап развития — каждая компания проходит свои этапы развития и на них требуется свои панели, об этом подробнее в «Как определить готовность компании к внедрению панелей».

Важно ежедневно напоминать себе о целях компании и своих лично. Эту информацию я включил в текст утреннего сообщения. Начиная свой управленческий день, я настраиваюсь на цели - освежаю и обдумываю их под разными углами.

Не требуется отвлекать от работы замов, помощников и референтов, чтобы получить отчет. Не требуется даже ползать в 1С-ку, что зачастую неудобно в поездке или на отдыхе. Система автоматически извлекает информацию из моей учетной программы (у нас это «1С: Бухгалтерия 8») и в максимально информативном виде отправляет мне на имэйл. Когда я вижу, что все сотрудники работают как надо и показатели двигаются динамично к плановым, — я спокоен, если нет — я выкраиваю время для общения с менеджерами.

Для ежедневного контроля состояния собственного бизнеса раньше мне требовалось: Подключиться к базе, зайти в отчеты, внести параметры (месяц, отбор), получить значения, сравнить их с планами, сравнить их между собой для поиска закономерностей и принятия управленческих решений. Теперь все эти операции у меня занимают 60 секунд и я могу выполнить ее еще до завтрака.

Я обнаружил некоторые закономерности в изменении показателей и действиях сотрудников на них. Например я заметил, что когда производственники достигают уровня 85% плана их динамика существенно падает. Такой визуальный взгляд на показатели позволил мне ввести новые правила и инструкции для направления разработчиков, избавится от рывковых действий специалистов, а следовательно, повышенных на них нагрузок. Я ввел в работу новую схему взаимодействия с Заказчиками и подписания учитывающих выполненную работу документов. Комфорт работы для спецов увеличился, а значения показателей выработки даже подросли на 15-20% в среднем.

Прямой экономический эффект заметен даже после месяца использования лидером компании. Я с нетерпением жду запуска на уровне управленческой команды и потираю руки. Мы с вами боремся за повышение эффективности бизнеса — то есть достижения больших результатов меньшими ресурсами. Так давайте начинать с ценности собственного времени, с повышения эффективности управленческого плеча! И постепенно переходить к внедрению современных методов мотивирования для сотрудников всех уровней.

Идея частично позаимствована в компании Google, где эффективно действует метод Objectives and key results.

Любое систематическое действие, выполненное много-много раз, вызывает у человека привыкание. Как говорил Володя Шарапов: «глаз у наблюдателя замыливается». В особо запущенных случаях, мозг перестает реагировать, включает режим игнор. Я опасаюсь, что для некоторых сотрудников, после выработки привычки, письма перестанут иметь вау-эффект и перестанут воздействовать как задумано. Как избавится от этого потенциального риска я еще не придумал и уповаю на сознательность и мотивирующий настрой моих ребят. Да и систему мотивации компании, которая тесно связана с показателями, мы продолжим совершенствовать.

Благо, современные интерфейсы и технологии обладают методиками, которые не дадут задремать.