Как мы внедряли KPI и OKR. Часть 2

Люди думают, что управление эффективностью бизнеса подразумевает повышение эффективности вообще, но на самом деле это не так. Поэтому думают, как повысить эффективность каждого отдельно взятого сотрудника, придумывают ему OKR и KPI. На самом деле имеется в виду — повышение эффективности в нужном направлении.

Организация вполне может работать эффективно, но нерационально.

Отделы и группы могут работать много, долго и с большим энтузиазмом, но если они реализуют или даже корректируют неправильные процессы, продукты или услуги, то, несмотря на все пролитые ими слезы, пот и кровь, это не поможет компании достигнуть поставленных стратегических целей.

Организация может разработать стратегию, но не раскрыть её суть для сотрудников. В результате они будут делать нечто, что перекроет цели компании.

Скажем, компания решила изменить стратегию продвижения в интернете, в новой стратегии все сотрудники, у которых в соцсетях стоит отметка «работаю на компанию» должны определенным образом вести страницы: не хамить, убрать провокационные посты и так далее, либо убрать отметку. Если об истинных целях подобного решения не сообщить или спустить все директивно, можно только навредить.

Работа пойдет рационально и эффективно, если развернуть систему управления эффективностью. Иными словами развернуть KPI и OKR. Систему, которая переведт стратегию организации в цели, показатели, программы и задания, адаптированные для каждой группы или отдела, а в некоторых ситуациях стоит позаботиться и о более глубокой проработки до каждой роли и сотрудника.

Так у менеджеров в организации появятся информация, которая необходима для измерения, мониторинга и управления ключевыми процессами и видами деятельности.

В рамках стратегического подхода мной и командой наших управленцев была разработана система показателей эффективности. Дерево показателей начинается с самого верхнего уровня — собственников.

Дело начинается с определения собственниками своих хотелок относительно будущего и настоящего компании. Если собственников несколько, то важно позаботиться о согласовании ими своих желаний.

Мы пользовались разными техниками для согласования целей. Наиболее эффективной показала себя методика foresight — взгляд в будущее. С ее же помощью желания превратились в видение.

Если вам нужна помочь с трансформацией хотелок в стратегию, а из неё в конкретные шаги — обращайтесь ко мне!

Неконкретные желания превращаем в конкретные цели. Их мы преобразовываетм в пути следования компании или в стратегию. Заодно отмечаем и плановые экономические показатели — ресурсная сторона стратегии. Так стратегия, планы и показатели — приводят нас к хотелкам собсвтенников.

Стратегия с целями из уровня собственнико спускаются на показатели отделов. Тут разрабатываются тактические вопросы: за счет чего будут достигнуты стратегические показатели (более высокого уровня).

Так как направления деятельности компании разные, но сопутствующие друг другу, показатели для каждого отдела разные. В нашем случае 3 направления, 2 из которых оказывают услуги, а третье поддерживает их информационно.

Например:

• План отдела продаж - продать продукции на 10 млн. рублей
• План производственного отдела - произвести продукции на 10 млн. рублей
• План финансовой службы - вернуть дебиторскую задолженность 5 млн. рублей, т.к. часть покупателей рассчитываются авансовыми платежами.

Показатели могут быть взаимосвязаны прямо, а могут косвенно. Например план PR службы — выпустить в СМИ 8 публикаций за месяц. Этот показатель косвенно связан с планом продаж.

Для каждого показателя, начиная с самого верхнего уровня, нами разработаны плановые значения. План задает вектор и темп движения отделов к целям. При этом сумма значений плановых показателей каждого уровня должна быть равна или быть больше, чем показатели вышестоящих уровней. Так будет запас хода.

Например, показатели PR службы в 8 публикаций влияет на план продаж, если бы у нас в компании был только этот источник продаж, то 8 публикаций должны были принести продаж продукции на 10 млн рублей или больше. В реальном мире у нас много отдельных каналов продаж, поэтому 8 публикаций — лишь один из слагаемых. Таким образом, показатели направлений складываются в стратегические показатели.

Руководители направлений Интерлогики, приняв планы направления, готовят оперативные планы достижения показателей и необходимые ресурсы. Логично разделить общий план направления на всех сотрудников, определить каждому сотруднику цель, задачи и KPI.

Особое внимание мы уделили возможностям сотрудников по достижению плана. Слишком высокие планы демотивируют, впрочем как и заниженные. Чтобы узнать про это подробнее, рекомендую Радмило Лукича с его книгой «Управление отделом продаж».

Сотрудники и менеджеры понимают ЧТО им делать и КАК это приведет к целям компании, а еще это помогает понять «насколько я полезен компании». Специалисты, которые каждый день делает свою работу и видят, как она влияет на компанию более счастливы.

Философы и математики говорят: плоскость бесконечна во все стороны. Определить свое положение на ней невозможно. Но если создать любую точку, то мы создаем систему координат. Относительно этой точки можно определить свое местоположение. Когда менеджер убеждает сотрудников «работать хорошо» — это как призыв идти вверх по плоскости, каждый поставит свою точку и пойдет от неё.

Системе сбалансированных показателей дает нам: самооценку результатов, синхронизацию адекватности целей и планов, а ещё условия работы становятся прозрачнее.

Самооценка результатов. Сотрудник понимают свое текущее положение в пространстве. Каждый может измерить его самостоятельно и наглядно. Каждый сотрудник в середине и в конце учетного периода может понять Каждый его может измерить наглядно. Как сотрудник в олюбой момент времени может оценить себя «насколько хорошо или плоххо он трудится». Надо ли поднажать или можно передохнуть?

Адекватность целей, планов и усилий. Если стрательные сотрудники не понимает где они находится, то такие могут постоянно добавлять темп и в итоге сломаться. Ленивые наоборот. Точка отсчета и самоконтроль позволяют сотрудникам выдерживать темп.

Внедрив OKR и KPI становятся понятные условия игры, повышается прозрачность. Самое важное качество руководителя, по мнению Владимира Тарасова — это последовательность. Под этим имеется ввиду единообразное поведение в похожих ситуациях. Если вчера сотрудника «за это» ругали, то и завтра ругают, а если хвалили, то хвалят.

Большой ошибкой в управлении будет опираться на собственное мнение, а тем более настроение. Такой подход провоцирует сотрудников не выполнять качественно и в большем количестве работу, а заниматься формированием мнения руководителя — то есть лизоблюдством и очковтирательством. Хороший показатель эффективности для придворного шута, а не сотрудника! Напрашивается вывод: чтобы люди работали эффективно им должны быть понятны правила. А в бизнесе определить правила можно, назначив показатели эффективности, планы по ним и методику их расчета. Особенно удобно, если показатели наглядны и прозрачны, то есть не допускают двойного толкования в расчетах!

Таким образом, в Интерлогике возникли показатели и плановые их значения на всех уровнях: начиная с собственников - заканчивая сотрудником, непосредственно реализующим продукты компании.

Знать свои показатели и методику их расчета - это половина дела, вторая половина - это регулярный контроль значений на каждом уровне.

Подстегнуть команду к достижению планов можно, увязав показатели KPI с фондом оплаты труда (некоторых или всех ролей компании). Но эта тема не входит в сферу управленческого учета и статью. Управленческий учет скорее помогает корректно и быстро рассчитать эффективность и пользу каждого сотрудника на его месте. Мы в Интерлогике разработали специальный инструмент, чтобы упростить управленцам, собственникам и всем сотрудникам к их показателям: «Панели индикаторов показателей бизнеса»

Регулярный контроль показателей, сотрудникам выполнять не сложно (буквально пару-тройку кнопок в 1Ске нажать). Однако делать это ежедневно никто не спешит. Только для самоорганизованных и очень ответственных людей доступна эта опция:). В основном люди обращают внимание на свои показатели от случая к случаю, а чаще всего от еженедельной планерки до следующей (раз в неделю). Теряется драгоценное время, за которое можно повлиять на ситуацию, улучшить количество или качество работы.

Мы позаимствовали идею у компании Google, только адаптировали ее для малого бизнеса. Так сказать, разгрузили от наворотов, упростили структуру. Идея в создании для компании «панели индикаторов», более подробно в статье: «Панели индикаторов показателей бизнеса».

Такой агент ежедневно, автоматически присылает каждому подписчику информацию с его целями и показателями на е-мейл. Каждое утро, до начала рабочего дня, сотрудник тратит 30 секунд, чтобы уточнить ситуацию и повлиять на свой темп.

Некоторые пользователи не хотят просматривать информацию, кроме случаев, когда что-то выходит из установленных рамок; тогда они хотят видеть все достоверные данные, но не желают тратить на их просмотр слишком много времени. И в этом плане панели индикаторов идеально соответствуют потребностям. Ведь каждому рассылается ключевая информация: только фокус внимания. Если возникают вопросы — всегда можно уточнить и разобраться, если значения устраивают — просто продолжается работа.

Первоочередно я запустил такую систему для себя (моя роль в компании — стратегическое управление) и признаюсь, первые результаты меня впечатлили.

Сейчас система уже развернута для операционного менеджмента и я ожидаю результатов и материала для следующей статьи.

Наш инструмент помогает сфокусировать внимание пользователей и организации на том, что действительно имеет важное значение. Панели индикаторов на базе сбалансированной системы показателей должны обеспечивать представление критически важной информации одним нажатием (открытием электронного письма), чтобы пользователи могли оценивать результаты быстро, буквально за 30-60 секунд.