Внедряем изменения процессов в компании: какую роль выполняет персонал?

Требуются простые изменения процессов в компании, а конкретно:

• повысить эффективность деятельности, рентабельность бизнеса;
• автоматизировать пару процессов.

Когда я познакомился с коллективом, оказалось, что все они отличные ребята, я бы даже сказал — отличная команда. Все делают все и каждый помогает соседу. Однако, посидев в офисе пару часов и понаблюдав, я заметил — никто точно не знает что ему делать, а когда происходит любое стандартное событие — все разом начинают его решать:)

Следствием такой организации труда является полное отсутствие ответственности каждого за свое конкретное дело. Во-первых дело у него не конкретное, а во вторых всегда можно сказать, что «вот то самое дело делал как раз не я, а я только помогал!». Я называю это броуновским движением или бессмысленной быстрой беготнёй без цели.

Пришлось поработать с собственником и управляющим, чтобы понять, как все-таки должно работать. В таких ситуациях мы начинаем автоматизацию с описания бизнес-процесса, но так как он формально отсутствует, пришлось конструировать его по ходу. С помощью наблюдений за текущей деятельностью сотрудников и управляющего, с помощью собственника, наработанной практики и небольшой фантазии удалось формализовать основные процессы, соответствующие модели бизнеса.

Дальнейший разговор с управляющим не принес желаемого удовлетворения. Человек, хоть и понимающий в предметной области магазина, — совершенно далекий от управленческой теории или хотя бы практики руководства малыми группами. Начались первые споры и прения. «Мы же отличная команда!», «у нас никто не ошибается!», «и так понятно, кто виноват — коллектив же маленький», «людям за это не платят».

Управляющий занял роль руководителя профсоюза, радикально отличную от той, которая подобает менеджеру в такой ситуации. Самое неприятное, что за год работы компании, не удалось перенять опыт (формализовать его в письменном виде и уложить в инструкции) от опытных сотрудников, уходящих и приходящих в компанию. Профсоюз управляющего закончился бранным разбирательством собственника о профнепригодности и угрозой увольнения. Дело пошло веселее.

Собственно, по теме статьи. Работа по наведению порядка, работа по внедрению регулярного менеджмента и работа с персоналом, положа руку на сердце, не моя тема, хотя за 15 лет управления пришлось изучить и ее. В данном случае, войдя на предприятие с задачей повышения эффективности учета и работы, мне сразу стало понятно, что персонал (как я говорил раньше: веселые ребята и отличная команда) просто не готов работать эффективно! Как только пошла первая речь о персональной ответственности сотрудника за процесс, регламентирование процесса, компанию покинуло 20% кадров, остальные сбились в стаю и устроили демонстрации протеста и майданы для собственника. Если бы в тот момент у них были каски — они бы сели у офиса и стучали ими:)

Если рассмотреть сценарий, при котором я просто делаю свое дело без поддержки управляющего и команды, то он видится таким ↓

Изменения процессов в компании будут легко внедряться на бумаге. Надежно и качественно, как часы!

Внедрению их в реальную жизнь будут мешать бесчисленное количество мелких обстоятельств, пожарных дел, срочных проблем.

Обратная связь от принятых управленческих решений будет недостоверной и несвоевременной. Похожие картины я видел у неопытных внедренцев, да и сам грешил такими — лет 10 назад. Все это закончится словами: «с вами ничего нельзя поделать, работайте, как работали».

Вспомнив «разделяй и властвуй», мы с собственником стали забивать клинья в коллектив, разлагать профсоюз и напрягать управляющего, вплоть до увольнения. То есть, ввели простое директивное управление.

Начинать любые изменения бизнеса нужно с поддержки коллектива, вовлечения его в этот процесс. Подбора ответственных и лояльных сотрудников на каждом участке, которые будут давать реальную картину изменений и позволят мониторить что происходит с процессами.