Журнал

Корпоративное обучение в компании для сотрудников и руководителей при автоматизации

Привет, это Алексей Баранов. С 2003 я и Интерлогика автоматизируем управленческий учёт и бизнес-процессы в малом бизнесе, а количество проектов перевалило за 150. Практически в каждом нашем проекте изменений надо было обучать сотрудников клиента новым бизнес-процессам. Хочу поделиться накопленным опытом в сфере корпоративного обучения.
корпоративное обучение
Часто «обучение сотрудников изменениям в программе» игнорируется командой автоматизаторов, приходится обучать отдельно и из-за этого проект становится дороже и дольше

Многие наши коллеги — автоматизаторы вообще игнорируют этот этап в смете и в плане работ. Я обращаю на него ваше внимание. Корпоративное обучение часто становится причиной перерасхода бюджета и задержки проекта автоматизации. 

Некоторым сотрудникам автоматизация и прозрачность работы мешает халтурить, приворовывать, прокрастинировать и тому подобное. Сотрудники сопротивляются, а презентация интерфейсов и новых бизнес-процессов — удобный повод. В процессе обучения такие сотрудники стонут: «Ничего не понятно!» или «стало совсем неудобно!». Возникает сопротивление персонала.

С добросовестными сотрудниками тоже не все гладко. Они хоть и настроены на изменения, но люди есть люди. Если человек привык к выключателю справа, то в темноте будет машинально тыкать справа. Переучиваться или осваивать новое сложно. Сотрудники делают по-старинке, забывают, ошибаются. На этапе корпоративного обучения понадобится много внимания и терпения, времени и бюджета.

Развитие персонала или зачем нужно корпоративное обучение

Во время автоматизации компании практически всегда происходят оздоравливающие перемены в среде линейного и управленческого персонала. На этапах описания потребностей, упорядочивания бизнес-процессов и корпоративного обучения персонал разделяется на два лагеря: за и против.  В статье «быстро переводим сотрудников на удалёнку» — объяснял, что такое синхронизация целей.
синхронизация команды
Согласование по целям и ценностям — каждый сотрудник должен понимать свою собственную цель, да и каждый руководитель должен знать цели сотрудников и выстраивать подходящие цели в общий вектор развития компании. Сотрудники не понимающие своей цели или имеющие совершенно другую цель — будут тормозить и проекты и компанию, лучше от них избавиться
Лидеры. Сотрудники, которые согласованы с компанией по ценностям проявляют инициативу. Их можно попросить стать лидерами изменений. Например, они быстрее других осваивают инструкции. Лучше ориентируются в интерфейсах и знают как выполнять нужные действия в программе. Я рекомендую даже стимулировать их помогать отстающим коллегам. Когда внешний внедренец или даже руководитель демонстрирует новые возможности — сотрудники кивают. А когда «парень, как я» уже освоил новое — буксовать не удобно.

Я с Интерлогикой наводил порядок в учёте склада оптовой компании и автоматизировал их. Во время обучения сотрудников, я обратил внимание руководителя на молодого кладовщика. Заведующий складом давно вызывал вопросы, но менять его не решались. Молодой кладовщик быстро освоил операции в программе, стал помогать товарищам. Более того, он аккуратнее всех принимал и отгружал товар. Через 2 месяца после автоматизации руководитель назначил его заведующим.

Увольняем. Ленивый и устаревший персонал при обучении видно сразу. Это хорошая возможность расстаться с некоторыми людьми без конфликта.

В 2010 году мы внедряли в учреждении систему электронного документооборота. В отделе кадров работала бабушка 70 лет. Была бы она "божий одуванчик", но она искренне считала себя старожилом. На этом основании бабушка саботировала решения руководителя, плела интриги. Руководитель был слишком лояльным (а управленчески говоря слабым) по отношению к коллективу, не решался выпроводить уважаемую старушку. Система электронного документооборота быстро расставила точки. Сперва бабушка конфликтовала, потом пыталась освоить, а после написала заявление. Так происходит естественная смена сотрудников на более подходящих к актуальным задачам.

В момент обучения нерадивые сотрудники сопротивляются, жалуются. Если руководитель компании уверен в своих целях и стратегии, которую выбрал, такие сотрудники вскоре уходят. Если же руководитель недостаточно подготовлен или сомневается в своих решениях, иногда уходит он.  А если не уходит, то теряет контроль над ситуацией. Здесь руководителю важно:
  1. Ясно понимать куда он ведет бизнес с помощью проекта. Если вдруг забывает, то задача автоматизаторов напомнить (мы в Интерлогике напоминаем) о целях и стратегии. 
  2. Вовлекать в проект персонал всех уровней. При постановке целей автоматизации учитывать интересы лояльных сотрудников. Работать с требованиями руководителя, менеджеров и линейного персонала.
  3. Во время обучения и внедрения отделять объективные требования персонала от нытья и саботажа. Итальянская забастовка вам не нужна.
  4. Идти на встречу рациональным предложениям и здравым идеям. Пресекать бессмысленное нытье. Делать это публично, чтобы не создавать подводных против-течений.

Во время внедрения и корпоративного обучения происходит естественная смена персонала. В маленьких отделах или больших компаниях — одинаково. Уходят сотрудники, которые рассогласовались по целям с организацией. На их место приходят новые — более адаптивные и активные. 

От руководителя зависит качество корпоративного обучения  

Мне доводилось видеть разный подход к проведению обучения в компании. Радикальные от «Я в боулинге», до сам все сделаю. Для меня однозначно, что руководитель — лидер проекта. И там, где руководитель активно участвовал в обучении, сам осваивал свои участки и содействовал коллегам — обучение проходило быстрее, люди лучше усваивали материал, а расходы были ниже. 

Директору компании не нужно осваивать все интерфейсы и проходить все тренинги. Ему достаточно изучить свои отчеты и интерфейсы и показать коллективу. Так же вслед за верховным поступят линейные руководители. А когда линейный руководитель разбирается в новой программе, он обучит подчинённых, сможет проверить и спросить с них, а также не поведется на нелепые отмазки: «у меня не работает».

Да, у менеджера нет свободного времени. Но согласитесь, если его нет у вас, разве его навалом у сотрудников? Такой вид отмазки распространяется быстрее полезных изменений. Главный бонус — если вы лидер — ваш авторитет в коллективе растет! Если вы приказчик — падает.

Как организовать и всех научить

Мы проводили корпоративное обучение в каждом внедрении, много раз. И для 3х человек со внутренним конфликтом в «коллективе» и для 50-ти весело и задорно. И полностью сами в классах и с помощью управленческой команды заказчика. Я поделюсь с вами нашим опытом. 

Сначала лучше всего обучить небольшие группы лояльных сотрудников и линейных руководителей. Во время первых занятий появятся предложения, доработки интерфейсов и узкие места в бизнес-процессах. Назовем первых обучавшихся лидерами изменений. Теперь пусть они несут просвещение в коллектив.

Когда лидеры прошли обучение, обнаружили недостатки, доработали —  время оформить инструкции. Если записывать инструкции до первого боевого испытания, то придется вносить много исправлений.  

Просите лидеров изменений создать инструкции самостоятельно. 
  • Язык будет ближе к персоналу за счет знания специфики работы. 
  • Сэкономите на внедренцах бюджет. 
  • Руководители и лидеры изменений будут лучше владеть материалом.

Начинаем обучать коллектив.  Лучше группами, по участкам учёта или бизнес-процессам. Выдавать знания небольшими порциями и только самое необходимое. В процессе работы они и так самостоятельно изучат смежные участки. Для нас главное запустить культурный обмен.

Для руководителей важно запустить идею «делай как я». Если что-то не понятно — спроси у руководителя или товарища. Тем более, мы уже подготовили лидеров изменений, а они разбираются в процессе, интерфейсах и знают где посмотреть отчёты. Не стоит поощрять практику «постоянно звонить автоматизаторам», так конечно можно, но дороже, а «спросить у коллег» укрепляется и знание, и товарищество. Сотрудники должны поверить, что программа теперь их рабочий инструмент и он приносит пользу бизнесу!

Сейчас актуальна дистанционная работа и конечно дистанционное обучение. Если механизмы выстроены правильно, то большой разницы в учебном процессе не будет. Те же инструкции видео или текстовые, те же практические задания, те же ответы на вопросы.

Памятка чек-лист по корпоративному обучению

В статье я рассказал про лайфхаки и методы, с помощью которых мы проводим обучение в небольших и больших коллективах. Это делает наши проекты дешевле и ценнее для клиентов. Если у вас есть вопросы по обучению сотрудников — обращайтесь к нам, мы с радостью поможем.

Скачать чек-лист Корпоративное обучение в проектах изменений

Резюмирую для вас правила, с помощью которых вы сможете провести корпоративное обучение в проекте автоматизации (или другом проекте) быстрее и дешевле.

  1. До начала работы и формирования учебного плана и материала заручиться поддержкой команды. Согласовать цели и выяснить требования к системе у сотрудников. Это позволит сформировать взаимовыгодный учебный план.
  2. Руководитель нужен любому делу. Тем дешевле и быстрее обучение, чем вовлеченнее его поддерживает высшее руководство.
  3. Выбрать лидеров изменений — из числа сотрудников, которые успешно прошли обучение, согласованы с целями и готовы помогать коллегам. 
  4. Совместить тестирование интерфейсов и процессов с обучением линейных руководителей и лидеров изменений. Это позволит выявить ошибки без погружения костяка персонала. А еще, позволит сформировать ядро изменений.
  5. Разработать инструкции по участкам компании, операциям или пр. Лучше силами лидеров изменений.
  6. Разделить персонал на группы по участкам учета или бизнес-процессам.
  7. Обучать небольшим порциям знаний и обязательно на практике. Куда нажимать, где смотреть отчет…
  8. Стимулировать культуру помощи друг другу.
  9. Прислушиваться к возражениям и недовольством персонала. Сообщать обратную связь внедренцам. Возможно, для организации выгоднее удовлетворить требования. А иногда они бывают мудры!


Статья Управление Руководитель
Made on
Tilda