Какие качества есть у идеального руководителя проектов автоматизации?
А никаких! Такого просто не существует! Само определение «идеальный» подразуемевает, что не будет такого человека. Мы живём в реальном мире и попробуем определить реального человека с нужными нам профессиональными и личными качествами.
👋 Привет, это Алексей Баранов из Интерлогики!
С 2003 года я занимаюсь стратегией автоматизации управленческого учёта и бизнес-процессов. А ещё я провожу консультации, иногда пишу статьи, в которых отвечаю вопросы читателей, вы, кстати, тоже можете задать вопрос в форме, которая в низу страницы, ну или +7 (495) 764 83 81 , или через телеграм @Interlogik
Я люблю ссылаться на Адизеса, так вот, в книге «Идеальный руководитель» он выдаёт знаменитую схему PAEI или «Окно стилей управления», которая описывает, почему один человек не может совмещать все стили.
Однако, каждому проекту требуется руководитель и можно такого подобрать. Ведь проекты изменений могут сами погибнуть, разрушить компании или просто впустую расходывать бюджеты, только из-за того, что не было нормального руководителя, с нормальными компетенциями и качествами.
В итоге, если кто-то в компании хочет, чтобы автоматизация (или другие проекты изменений) удовлетворяли целям компании, придётся возглавить этот проект и отвечать за результаты. Очевидно, что руководитель компании и так за всё отвечает, даже если занят или ссылается на непонимание.
24 часа в сутках, которых не хватает на регулярные-то дела. А ещё проект. Как успеть? Об этом я не расскажу, есть книги Адизеса, Друкера и Глеба Архангельского.
Так как же руководителю возглавить проект, довести его до конца и не разорваться?
👉 4 необходимых качества руководителя проекта
Если рассчитываете на выгодный проект, то выбирайте именно такого руководителя!
Мотивация к успеху проекта. Любой человек, а управленец в частности, быстрее и качественнее справляется с делом? если лично заинтересован в успехе. Тут и рассказывать нечего, поэтому пример.
В проекте автоматизации оптовой торговой компании финдиректор назначил ответственным главбуха. А какая задача у главбуха? Правильно: оформить корректно все документы и спать спокойно. Заинтересованности в финрезультате, прибыли, управленческих отчётах — никакой. В итоге ни финрезультат, ни себестоимость так и не появилась в отчётах. Зато бух.отчётность стала собираться быстрее, а трудозатраты бухгалтерии снизились.
Влияние на коллектив. Проект автоматизации учёта, требует изменений бизнес-процессов. То есть сотрудники должны будут что-то делать меньше, больше или по-другому. Для этого потребуется управленческие решения, задачи сотрудникам и контроль исполнения.
Мы автоматизировали сервисный центр (СЦ). На этапе изменения бизнес-процессов выяснили, что руководитель компании не имеет влияния на руководителя СЦ. Какие-то родственные связи. Буквально руководитель СЦ саботирует решения руководителя компании. Два месяца продолжалась борьба, бюджет вырос на 30%. В результате пришлось вынести этот вопрос собственникам и принять меры. Иначе проект провалится!
Компетентность. Проект изменений должен поддерживать стратегию компании. А ещё, изменения затрагивают учёт финансов, продаж, товаров, кадры и во время внедрения мы перепроектируем бизнес-процессы. В этих и других областях руководителю придётся разбираться с предложениями и принимать управленческие решения. Наши эксперты, конечно говорят с финансистами на финансовом, а с автомеханиками на автомобильном, но всё же вопросов и предложений будет навалом.
Мы пришли в проект автоматизации на стадии «почти капец». Нам поручили навести порядок в проекте, поменять подрядчика. Руководитель назначил «ответственным за результат» со стороны заказчика своего секретаря. По принципу: «кто везёт, того и грузят». Ответственная девушка бегала между складом, бухгалтерией и отделом продаж, пытаясь понять, кто прав, а кто врёт. Все грузили её лапшой, хотя компания торгует бытовой техникой. Эта бессмысленная деятельность привела проект к краху, а партнёров к брани. Мы потребовали назначить руководителем проекта более компетентного — руководителя отдела продаж, а подрядчика можно оставить. Новый руководитель оказался активным и компетентным — автоматизация завершилась успешно.
Время заниматься проектом. Тут комментировать особенно нечего. Если нет времени заниматься, то либо ищи время, либо бросай это дело. Иначе потери и разочарования.
К нам обратился руководитель ветеринарной клиники, чтобы автоматизировать учёт. Активный и вовлечённый на этапе переговоров и обсуждения "как это будет". После начала работ его затянуло в рутину клиники, а к проекту энтузиазм угас — не стало времени заниматься. Благо, что основные решения к тому моменту были уже приняты и персонал оказался супер-лояльным. Мы подменили некоторые функции руководителя клиники менеджером Интерлогики. Это позволило руководителю участвовать только в ключевых точках, а нам закончить проект.
Можно ли аутсорсить руководителя проекта?
Спойлер: можно, мы это практикуем.
Какие компетенции у руководителя проекта мы выделяем
Осторожность. Но только осторожно, можно разделить функции руководства на части и делегировать некоторые. Руководство проектом целиком делегировать нельзя.
Стратегия. Например, ни один эксперт не заменит в проекте видение руководителя компании.
За стратегию, за постановку целей проекта, за извлечение компанией выгод от автоматизации впоследствии отвечает только САМ. Наши эксперты помогают сформулировать цели проекта на понятном языке, согласовать со всеми заинтересованными лицами.
Влияние. Невозможно подменить влияние руководителя на коллектив. Это подрывает основы управления в компании. Самое влиятельное лицо должно оставаться таковым и давать распоряжения. Только руководитель может обеспечить сотрудничество коллектива и выполнение задач. Наши эксперты помогают строить дорожные карты, согласовывать время и задачи с исполнителями, обучать коллектив, проводить совещания.
Компетенции. Можно помочь руководителю в вопросах компетенции.
В моей практике консультирования небольших компаний руководитель обычно крут либо в производстве, либо в продажах, либо в финансах… В чём-нибудь, но не во всём. Поэтому эксперты Интерлогики на человеческом языке объясняют остальные области и помогаю принять управленческое решение.
Вы можете пригласить своего или стороннего специалиста, если подрядчик говорит с вами по программистски или другом непонятном языке. Но вам не удастся уклониться от ответственности за принятое решение.
Тайм-менеджмент. Можно снизить временные затраты руководителя. Для этого можно делегировать функции. Во многих наших проектах, где руководителю не хватает времени, мы вводим в проект своего менеджера. Это экономит время и обеспечивает присутствие руководителя во всех контрольных точках. Но требует доверия и дополнительных расходов.
Хочешь провести стратегические изменения в компании? Хочешь автоматизировать так, чтобы стало лучше? Управляй проектом сам и пригласи опытных экспертов в помощь!