Один и тот же комбинезон в 1С может быть записан десятью разными позициями. Разные размеры и цвета могут учитываться как одна позиция, это влияет на формирование себестоимости. Нет понятной для руководителя структуры.

Для того, чтобы в дальнейшем все отчёты корректно показывали нужные цифры, первая задача — корректно настроить каталог номенклатуры: свойства и характеристики товаров.

Отчёты в 1С строятся по разным разрезам, по разным параметрам, прежде всего нам нужно, чтобы они были понятны. В швейном производстве, одна и та же единица продукции может иметь разные размеры и цвета, соответственно, при настройке каталога нужно понять, что руководитель хочет смотреть. Например, он хочет знать себестоимость по единице этой продукции? Или по размерному ряду? По цветам, целиком по номенклатуре?

В кейсе с мебелью, характеристики товара не так важны, у стульев нет размера. У заказчика была цель отслеживать себестоимость по группам товаров, то есть отдельно по стульям, столам, шкафам. Там используется разная фурнитура и разный производственный процесс, более трудоемкий, менее трудоемкий. Соответственно, при проектировании каталога, было важно настроить себестоимость по группам товаров.

Три критические участка учёта:

1. Склад материалов и сырья.
2. Склад производства, где из сырья делают «полуфабрикаты» или готовую продукцию, в зависимости от производственного цикла.
3. Склад готовой продукции.

Типичные ошибки на этих участках:

• Нет МОЛ (материально-ответственных лиц).
• Списание «на глаз» или по нормам вместо реального учёта материала.
• Редкая инвентаризация (по опыту даже раз в полгода — уже хорошо, по-хорошему нужно чаще)

МОЛы. На всех складах необходимо навести порядок, а конкретно начать с назначения «хозяина» — материально-ответственных лиц. Он должен контролировать у кого какие материалы в работе, где и почему случился брак, какие отходы появились и так далее. Нюансы того, что он должен знать — зависит от производственной цепочки. Периодически нужно проверять их работу и как организован порядок.

Организовать пространство. У МОЛа должны быть чётко обозначенные зоны приёмки и хранения: где и что лежит, куда поступает, откуда списывается и так далее. Это большая и важная задача, которая может затрагивать весь складской учёт.

Ведение учёта в 1С в реальном времени. На складах необходимо обеспечить корректное внесение в 1С необходимых данных. То есть у МОЛа есть компьютер, в котором он сразу записывает поступление сырья на склад (а лучше, чтобы это происходило автоматически, а ответственному нужно было лишь проверить), списание материала делать по факту расходования. А также обеспечить максимально простую и регулярную инвентаризацию.

Эта часть работы начинается с того, что мы изучаем финансовую модель клиента. При необходимости мы её дорабатываем или составляем с нуля. Для этого в нашей команде есть классные финансисты. Это всё нужно, для того, чтобы составить корректную формулу расчёта себестоимости.

Сама по себе формула себестоимости простая: прямые затраты плюс косвенные затраты поделить на количество продукции.

Прямые затраты учесть относительно легко, тут все расходуемые материалы на производство продукции и работа, то есть зарплата или гонорары.

Например, в текстильном производстве учитываем материал: ткани, фурнитуру, никти, различного рода отделочные материалы (расходники). Берём труд работников: закройщиков, швей, портных и так далее. Как правило с этим нет особых проблем, но есть ряд тонкостей, вроде «если работник в отпуске, как соотносить?» или «а доплату за переработку?». Эти моменты заранее учитываем в финансовой модели.

Про косвенные издержки часто забывают. Вещи вроде электроэнергии, аренды помещений, зарплату бухгалтера довольно сложно поделить на единицу продукции, но можно посчитать их валово за какой-то период: месяц, день или партия продукции. Таким образом распределить эти затраты на всю произведенную продукцию.

Мы обучаем сотрудников корректно работать с учётом. Как правило, мы работаем с руководителями производств, начальниками складов, аудиторами и обучаем их «что» и «куда» вносить, а также объясняем важность этих операций.

Реальные примеры:

• Кладовщик не любит 1С → записывает в тетрадку → данные в систему заносятся, когда напомнят, что там было неделю назад разобрать сложно, если капнули кислотой на тетрадку, часть данных потеряли и так далее.
• Мастер цеха «на глаз» определяет расход материалов.
• Бухгалтерия закрывает периоды когда успевает.

Просто обучить 1С — недостаточно, нет гарантии, что сотрудники будут действовать правильно. Поэтому мы влезаем в рабочую рутину руководителей, кладовщиков, чтобы подобрать лучший метод точного ведения учёта.

Иногда жертвуем детализацией и «в реальном времени» внесения данных, в сторону скорости и точности. Например, мастер на производстве записывает данные по материалам в тетрадку, а в 1С перед тем, как уйдёт домой. Нельзя уйти, не закрыв смену и не внеся свежие данные, раз в день вспомнить что было потрачено — гораздо проще, чем в конце месяца.

В некоторых случаях предлагаем какие-то доработки, вроде «чат-бот в телеграме, в который диктуешь нужную команду и цифры, нейросеть распознает, даёт мастеру на проверку и отправляет данные в систему».

1С внутри устроена гораздо сложнее, чем кажется снаружи. Из-за этого она довольно чувствительна к некоторым операциям. Если их не выполнять или делать «не так» — программа будет работать некорректно и верной себестоимости не будет. Речь прежде всего о:

• закрытии периода,
• наличии отрицательных остатков,
• работе «задним числом».

Периоды. В 1С периоды нужно закрывать регулярно, мы рекомендуем завести правило в духе «каждое 5-ое число, закрываем периоды». Это тянет за собой ряд организационных изменений. Но без этого себестоимость не считается.

Минусовые остатки. Программа сообщит о наличии отрицательных остатков, что в природе не бывает. Это очевидный признак неправильной работы МОЛов и пересортицы, чтобы этого избежать, нужно регулярно проводить инвентаризации.

«Заднее число». Мы вообще запрещаем клиентам заносить данные задним числом. Когда в 1С попадают данные за прошлые периоды система пересчитывает все взаимосвязи, в итоге «плывут» отчёты, возникают фантомные остатки на складах. Но просто сказать «больше так не делай» — нельзя, точнее можно, но как возникнет форс-мажор, так это правило будет проигнорировано.

Мы автоматизируем учёт таким образом, чтобы предотвратить такие ситуации. Настраиваем учёт таким образом, чтобы не было ошибок в первичных документах, внедряем ЭДО, настраиваем напоминания, чтобы было просто получить и загрузить нужные документы. Ну и конечно, помогаем корректно вносить данные «задним числом» и разбираем, почему возникла такая ситуация, и что компании стоит изменить, чтобы такого больше не происходило.

Стандартные отчёты в 1С часто показывают лишнюю информацию, из-за этого с ними сложно работать. Нельзя найти ответы на ключевые вопросы руководителя или финансового директора и их приходится дополнительно обрабатывать в экселе.

Мы помогаем настраивать управленческие и финансовые отчёты, так чтобы получить нужную информацию можно было в два клика. Делаем специальные отчёты:

• собственнику: отображая себестоимость и маржу в необходимых разрезах;
• начальнику производства: показывая расход материалов. ;
• <кого-то ещё? >

Калькуляционные карты в производстве, они же технологические карты, в некоторых производствах их называют «рецептами». Они показывают «сколько и чего ДОЛЖНО уходить».
Как правило, выглядят как отдельные листы в таблицах, у каждой вкладки своё название, а ниже перечисляются:

• материалы: какие именно нужны и сколько,
• расход,
• процесс: какие операции нужны и сколько времени они должны занимать.

Калькуляционные карты не влияют на расчёт себестоимости, более того, они даже несколько вредны для этой задачи, поскольку показывают лишь планируемые цифры. А для расчёта себестоимости продукции и принятия управленческих решений нам нужен фактический учёт.

Карты нужны для план-факт анализа. С его помощью мы выявляем отклонения в производстве, например можем обнаружить перерасход, находить узкие места производства и справедливо оценивать сотрудников.

Перерасход. Карты показывают «сколько должно уходить». Мы строим отчёт и видим, что на производство 100 шкафов должно было уйти Х материала, а ушло на 30% больше. Повод разобраться что не так. Воруют? Поставщик прислал некачественный материал и часть приходится выкидывать? Мы ошиблись, когда составляли карты и на самом деле это нормальный расход?

Справедливо оценивать работу. Если построить отчёты по работникам и посмотреть «сколько они должны были тратить» и «сколько тратят в реальности» — можем найти самых экономичных или быстрых работников. На основе этого премировать таких работников за хорошую работу.

Мы рекомендуем компаниям разрабатывать свои карты на основе своих реальных фактических данных. Чем больше накопленных данных, тем точнее будет плановый учёт, а следовательно можно будет планировать себестоимость продукции и проектов.

Работаем по чёткой системе, которая за 20 лет помогла 200+ производствам. Вот как это происходит.

Первое, что делаем — выясняем у собственника и ключевых руководителей, что они хотят от проекта автоматизации.

Опрашиваем топ-менеджеров, финансиста, руководителя производства, коммерческого директора, бухгалтера и других. Всё это для того, чтобы выявить цели и задачи проекта. Это нужно для того, чтобы вытащить требования каждого сотрудника и объединить их, чтобы требования не противоречили, а лучше помогали друг-другу. Иначе получим недовольных сотрудников, которые затянут весь проект и сделают его дороже.

Проверяем, как учёт ведётся сейчас и что именно не работает. Часто сотрудники не понимают «что» и «зачем» куда-то вносить. Иногда руководитель уверен, что учёт налажен, а порядка на самом деле ир нет. Мы стараемся выяснить Насколько цифры в учёте соответствуют реальности, а также выясняем «кто ведёт учёт».

Часто видим, что данные запаздывают на 2–3 недели, до 30% операций не соответствуют действительности, инвентаризация проводилась год назад. Мы не просто находим эти проблемы, будем их и исправлять.

Вместе с финансовым директором, собственником и руководителем производства строим некую финансовую модель, будущую модель себестоимость. В ней ручками проверяем, как «считается» себестоимость. Если всё рабоатет — можно будет автоматизировать расчёты.

1С довольно сложная, в ней множество способов «как считать себестоимость». По большому счёту все эти способы корректные, но конкретно для вашего бизнеса придётся найти и настроить правильную. Выбор способа зависит от множества вещей:

• что за бизнес,
• какие у вас бизнес-процессы,
• что с каталогом номенклатуры,
• какая у вас стратегия пополнения запасов,
• какое у вас производство, толкающее или вытягивающее,
• как именно учитываете материалы (поштучно, взвешиваете, метрами).

• Как правило, мы стараемся не делать «доработки» и обходимся стандартными возможностями 1С. Это влияет на скорость внедрения изменений, надёжность работы и скорость обучения сотрудников.

Но иногда нужно сделать что-то в духе:

• персональные отчёты для собственника по марше, а начальникам производства графики расхода материалов;
• подсветку важного, например, красим в красный цвет убыточные позиции,
• создаём нестандартные аналитики, которых нет в типовых отчётах.

Самый сложный и трудоёмкий этап проекта автоматизации. Зачастую здесь встречаем больше всего сопротивления со стороны сотрудников и нужно преодолевать еще и его.

Мы предпочитаем работать так:

• вместо лекций — живая практика,
• сегментируем уроки под задачи каждого сотрудника (как кладовщика оформить приёмку, бухгалтерам — закрыть месяц),
• поддерживаем и после обучения.

Тестируем, как всё работает. Своего рода устраиваем «генеральную репетицию». Нужно убедиться, что:

• сотрудники без проблем работают в 1С,
• руководители получают те самые отчёты, ради которых всё затевалось,
• выявляем и исправляем несостыковки.

Процесс похож на переезд на новую квартиру: заранее готовим коробки, упаковываем вещи, выбираем выходной и так далее. Тут также — руководитель выбирает день в более-менее разгруженный сезон и мы переезжаем.

1. Назначаем «тихий» период для переноса (2-3 дня)
2. Переносим данные из старых программ.
3. Готовим «аптечку».

Зачастую переезжать приходится, пока бизнес работает, получается меняем двигатель на ходу.

Первые дни все дезориентированы — не всегда понятно что происходи, как и что работает, есть много вопросов. В этот момент мы поддерживаем команду и помогаем адаптироваться. Это, кстати, ещё одна из причин, почему для переезда нужно «тихий» период.

Пара дней и количество вопросов уменьшается, сотрудники перестают путаться. Все выгоды от новой системы становятся работникам очевиднее, а руководители получают отчёты и корректную себестоимость.