Правда — манифест проектной культуры Интерлогики

Сейчас в рамках проектной культуры разберём известную всем забаву — поездку на шашлыки. Чем не проект, чтобы убедиться, что каждая характеристика важна и влияет на успех предприятия? И наоборот, если в проекте автоматизации или шашлыков каких-то элементов не хватает — жди убытков и огорчений! Я выделю жирным все характеристики проектной культуры, которые Интерлогика использует в работе с вашим проектом автоматизации.

Ситуация: компания друзей решила поехать на шашлыки.

Цель — безудержное веселье. Тут и рабочая группа будет, и сроки, и бюджет, и даже документы: программа развлечений, список продуктов и тому подобное.

Ценность поездки на шашлыки у каждого участника своя. Василий хочет отдохнуть на природе, Сергей выпить пива, а Татьяна поиграть в волейбол. Коля хочет продать Василию свой гараж, поэтому тоже собирается поехать. Цели каждого участника меняются в процессе планирования, например, Сергей, который хотел пива, тоже захотел поиграть в волейбол. Так общая цель «весело провести время» значит что-то своё для каждого.

Проект шашлыков начинается, когда ребятам стало скучно, а заканчивается после того, как повеселились. Актуальный срок — ну хотя бы в этом месяце, иначе точно никто не поедет, а реальный срок — это когда могут все участники. Если актуально в августе, а Василий может только в октябре — то проект шашлыков придётся изменить или отказаться.

Бюджет поездки — это ценность веселья для компании. А также стоимость всей поездки: билеты на электричку, еда и напитки, время приглашённых аниматоров и так далее. Весь этот список поместился в блокноте Иры. Можно считать, что проект окупился, если ценность для участников существенно выше стоимости.

Управление поездкой взяла на себя Ира. Она спросит всю компанию о предпочтениях: кто что ест и пьёт, а также пригласит аниматоров. Напомнит, чтобы Сергей взял гитару, а Василий не забыл мясо. Соберёт со всех деньги в общий котёл. Это сложная и важная работа, без неё никак. В любом проекте будет свой организатор, он либо будет определён заранее, либо проект будет тащить тот, кому больше всех надо. Если кто-то из ребят не участвует в сборах, то есть и пить будет не то что хочет, а что дадут.

С каждой встречей программа отдыха уточняется. Возможно, ребята даже придумают прямо на поляне новую игру, если старые им наскучат.

Если в поездке коллеги уважают друг друга, то всё пройдёт весело и по плану. Если же нет, то будет ругань, забытые вещи и испорченный отдых. Игорь перепутает время электрички, Сергей забудет гитару, а Ира плюнет на всех и уйдёт. Одним словом, взаимное уважение — гарантия весёлого отдыха.

Чтобы все участвовали в организации и все сделали вовремя, Ирина создала болталку в Телеграме и записала необходимые детали в блокнот.

Проект автоматизации учёта — это проект, который направлен на ускорение управленческого учёта или бизнес-процессов компании. Задача такого проекта — сделать бизнес быстрее, точнее и понятнее, чтобы люди были счастливее.
Проект состоит из:

• ценности, которую получит заказчик, она измеряется в материальных и нематериальных выгодах.
• сроков, в которые заказчику актуально получить ценность проекта, и в которые можно эту ценность создать.
• бюджета — сколько денег, труда и других ресурсов потребуется.
• участников проекта (или команда, как вам удобнее) — сколько понадобится людей, чем они должны заниматься и что должны уметь.
• рисков проекта: недостижение цели, ценностей; конфликты; ухудшение корпоративной культуры. Их не принято учитывать, а они есть.

Чтобы успешно выполнить проект автоматизации учёта, во время планирования нужно подготовить ответ на каждый элемент. Для этого проектные команды Интерлогики встречаются с заказчиком и обсуждают элементы проекта.

Ценность проекта — это ещё не цель! Хотя эти вещи и похожи! Ценность проекта автоматизации — это та выгода, которую видит компания. Все участники проекта, от заказчика до рядового сотрудника получат свою пользу.
Чаще всего ценность проекта автоматизации включает в себя:

• Ускорение процессов компании.
• Сокращение количества ошибок.
• Создание прозрачного и понятного учёта.
• Сокращение трудозатрат.

Ценность проекта становится очевидной после консультации, на которой мы разбираем проблемы и определяем возможные пути решения. Если согласовали понимание ценности от всех участников — можно приступать к активному планированию: составляем дорожные карты, собираем финмодель, разрабатываем технические задания и так далее.

Во время разработки ценности проекта важно учитывать мнение всей команды, так как взгляд на ценность у каждого отличается. В противном случае над проектом будут работать немотивированные специалисты, а то и саботаж проекта!

Например, заказчик проекта, как правило, собственник или руководитель — хочет получить прозрачные и подробные отчёты. Персоналу плевать на прозрачность отчётов. Их напрягает руководитель, который заставляет каждый день заполнять десятки показателей, в которых легко ошибиться. Проблемы разные, понимание ценности тоже, при этом они и не противоречат друг другу. Тем не менее если участники проекта не будут понимать ценности проекта — проект может развалиться!

Ценность может меняться. И это нормально! Работая над проектом, у каждого участника углубляется понимание ситуации. Это влияет на понимание ценности, что может повлиять на весь проект. Вплоть до того, что мы перечёркиваем всё, что сделали раньше, и начинаем проект с нуля.

Мягкий пример, руководитель может отказаться от «подробных финансовых отчётов», и даже сделать их менее подобными! Потому что большое количество показателей только мешает принимать управленческие решения, а во главе угла станет «точность и скорость получения отчётов».

Интерлогика проводит еженедельные встречи с рабочей группой. В первую очередь это делается для синхронизации команды, что помогает вовремя заметить изменения ценности проекта и отреагировать. На встречах обсуждаем: что сделано, что актуально, что запланировано, также пересматриваем ценности, бюджеты, сроки, так чтобы все участники понимали, как это меняет их работу.

✅Ценность проекта — это то, как понимают выгоду от проекта автоматизации все участники проекта.
✅У каждого участника проекта может быть своё видение ценности.
✅Ценность проекта может меняться в процессе работы.
✅Важно постоянно встречаться командой проекта и синхронизировать своё видение ценности.

У проекта существует срок, в который для заказчика актуально получить ценность. Превышение этого срока делает проект бессмысленным — он становится «уже не нужно» или слишком дорогим. А есть срок, в который проект реально сделать. Не все проекты возможно «родить завтра», некоторые проекты нужно начинать «как можно скорее, потому что через три месяца будет поздно».

Проект изменений бизнеса начинается с появления проблемы. Поэтому автоматизация, на самом деле, начинается до того, как появится Интерлогика. А заканчивается проект после того, как заказчик получил требуемые изменения и извлёк прибыль.

Рабочая группа проекта — отвечает за достижение целей. В неё входят все менеджеры и сотрудники, деятельность которых затрагивает автоматизация. Например, автоматизируя отчёты по продажам, в проектную группу может входить менеджер из отдела маркетинга, так как отчёты будут влиять на определение эффективных каналов привлечения клиентов. Если кто-то отсутствует в проектной группе — можно упустить важные детали.
Роль заказчика в проекте

• Получает все выгоды от проекта.
• Оплачивает все издержки.
• Принимает ключевые решения.
• Подбирает подрядчиков и рабочую группу.
• Консультируется с экспертами.

Отказаться от ответственности за проект для заказчика то же самое, что отказаться от управления бизнесом.

Роль Интерлогики в проекте — помочь заказчику достигнуть целей.
На каждом этапе и в каждой задаче мы поддержим заказчика, объясним и подскажем там, где необходимо. Мы не выполним проект без вас, но наши опыт и знания к вашим услугам. Заказчик всегда главный!
Буквально мы:

• консультанты — эксперты по учёту и автоматизации;
• проектный офис;
• разработчики, внедренцы;
• поставщик программного обеспечения.

Исполнительный спонсор — ответственное лицо со стороны заказчика. Этот человек решает все оргвопросы проекта.
Он должен быть:

• заинтересованным в успехе;
• компетентным - разбираться в процессах, участках учёта и стратегии компании;
• влиятельным - иметь полномочия, чтобы внедрять изменения;
• обладать достаточным количеством времени.

Бюджет проекта складывается из материальной выгоды проекта, а также всех затрат на его реализацию: трудозатрат заказчика, исполнителя, инфраструктуры и программ, рисков недостижения цели и вероятности их наступления.

Рентабельность проекта — за счёт увеличения прибыли возвращаются вложенные в проект средства.

Оценка сроков и стоимости проекта. Чем ближе проект к окончанию, тем точнее прогнозы ценности, сроках, стоимости проекта. Самые неточные прогнозы до начала проекта.

Аксиома оплаты. В бюджете проекта необходимо учитывать все работы:

• самого заказчика и специалистов, задействованных в проекте, трудочасы, потраченные на еженедельные встречи, на выполнение работ со стороны заказчика и так далее;
• сотрудников заказчика — для этого Интерлогика формирует листы учёта времени каждого специалиста на каждый проект;
• привлечённых исполнителей.

Дорогие специалисты не всегда хорошие, как и дешёвые специалисты не всегда плохие. Но как правило, чем выше ценность специалиста для заказчика, тем выше его ценят. Это не всегда означает «качество выполнения работы», иногда это связано со скоростью работы или особенностями работы в данной нише. В Интерлогике, при подборе специалистов на проект, в первую очередь учитывают ценность для заказчика.

В проекте мы действуем пошагово, в Agile это называется итерациями. На каждом шаге собирается команда, вспоминается ценность проекта, учитываются сроки и бюджет. Заказчик принимает часть решённых задач и выбирает задачи на следующий шаг. С каждым шагом решение приближается к целям, а оценка проекта становится точнее.
Во время каждого шаг создаётся небольшой реальный продукт, который начинает приносить ценность сразу же.

Менеджмент проекта — это сложная работа, требующая много времени, затрат и опыта. Нужно уметь:

• Формировать и держать под контролем видение конечного результата;
• Вести бюджет проекта, контролировать плановые и фактические расходы;
• Организовывать участников;
• Управлять задачами;
• Поддерживать темп и качество рабочих процессов;

При этом контролировать, что ответственность за разные зоны проекта распределена на разных людей:

• Проектом в целом управляет сам заказчик, ведь именно он платит и понимаем ценность проекта и от него зависит окупаемость;
• Участком автоматизации управляет Интерлогика;
• Задачами каждого участника рабочей группы управляет сам участник.

Проектная культура подразумевает, что менеджеры и участники могут, но не должны заниматься организацией работы друг друга.

Люди — самое важно для проекта, так как именно они получают прибыль и делают всю работу! Проект успешен, при соблюдении следующих правил:

• Взаимное уважение ко времени и трудозатратам. Если на совещание рабочей группы из 6 человек один опоздал на 10 минут, то общая потеря времени — 16 рабочих минут.
• Открытость — взаимное уважение означает, что каждый человек должен открыто говорить и слушать других. Если специалист не понимает, зачем ему присутствовать на совещании — эта ситуация разбирается и находится решение, которое приближает всех к получению ценности проекта.
• Подготовка — к каждой встрече принято готовится, чтобы не терять время на самой встрече. Обычно это означает проверку, что менеджер проекта проверяет актуальные задачи и спрашивает участников о состоянии дел, а участники сразу приносят всё, что необходимо для демонстрации результатов.
• Каждый участник самостоятельно планирует свой график, сроки задач, ресурсы, исполнение и живёт по принципам самоорганизующейся команды.
• Конфликты и говно — обсуждаются! Конфликты — это разлад в отношениях. Говно — это некачественно сделанная работа! Если кто-то схалтурил, чем раньше это будет замечено — тем лучше. Мы так делаем, чтобы не увести проект в сторону, не допустить перерасход ресурсов и быстрее достигнуть ценности.
• Любые задержки и переносы сроков — болезненны! Резервирование ресурсов в проект стоит столько же, сколько сама работа.

Весь проект мы делим на задачи и подзадачи и собираем всё в список «входящие». В ходе проекта этот список может обновляться: что-то добавится, что-то станет неактуальным. Команда забирает из списка часть задач до следующей встречи. Как правило, время между встречами называется спринт. Задачи делятся таким образом, чтобы команда успевала сделать задачи до следующей встречи. При этом результат каждой задачи приносит ценность проекту. Плохой знак, если какая-то задача оценивалась на спринт, а выполнялась дольше. Каждый спринт заканчивается сбором рабочей группы для обсуждения сделанного и выбора следующих задач.

Для управления задачами используем Bitrix24. Система помогает нам регистрировать задачи и контролировать их от понимания ценности до необходимых ресурсов на выполнение. Каждый участник команды получает доступ к системе, отвечает за качество вносимой информации. То есть если участник Х взял задачу «рассчитать нормы расхода по операциям», то пока он над ней работает, он будет вносить информацию о том, что сделано и сколько времени потребовалось в карточку задачи.

Для удалённого доступа к компьютерам и серверам используем Ammy admin или Teamviewer. Он понадобится и для консультаций и демонстраций. Нет удалёнки? – поможем настроить.
Для общения используем мессенджеры — мобильную связь, Скайп, Телеграм, Вотсап, электронную почту и Bitrix24. Договариваемся общаться в одном месте и в чате, чтобы вся информация была под рукой. Не одобряем личную рабочую переписку, так как из-за этого теряется рабочая информация.

Для рабочих документов используем Гугл-документы или Яндекс 360°. Это помогает держать документы актуальными. Так они не теряются, видны реакции всех участников.
Напоминания, календари — каждый из участников команды сам организует свою деятельность, планирует и напоминает себе о событиях. Для общих встреч и напоминаний мы используем Google Calendar.

— Любой проект состоит из ценности, сроков, бюджета, людей и рисков! Мы не начинаем работу, пока не разберёмся в нюансах каждого элемента. Но и не тормозим, просто помним, что лучше сейчас подумать, чтобы потом хорошо и быстро сделать.


— Ценность проекта — это выгоды, которые получают участники проекта, прежде всего заказчик. Так как он платит и поэтому он определяет видение проекта, какую он получит выгоду и как она будет окупаться. Любой проект автоматизации учёта и бизнес-процессов должен быть направлен на увеличение прибыли компании. Так мы понимаем, что проект окупается. Если это не ясно или материальная выгода не достигается — проект лучше пересмотреть или вовсе отказаться от него.

— Ценность проекта может меняться со временем. Это зависит от изменения в жизни и от понимания проблемы и ценностей. Если ценность проекта меняется — мы убедимся, что выбранное решение не помешает. Если противоречит — подберём подходящее, при этом соблюдаем бюджет.

— Проект начинается с момента осознания проблемы и заканчивается после получения всей выгоды. Интерлогика участвует лишь на части этого пути.

— Проектная команда состоит из заказчика, который оплачивает проект, определяет видение ценностей и получает всю прибыль, из сотрудников заказчика, которые будут пользоваться плодами автоматизации, специалистов Интерлогики и сторонних специалистов, которые работают на необходимых участках.

— Проектная команда работает спринтами, регулярно встречаясь для обсуждения статуса задач, сдачи сделанных задач и принятия в работу новых.

— Бюджет проекта складывается из трудозатрат, затрат на инфраструктуру, программы и рисков.

Мы учитываем расходы участников проекта на встречах, «скрытые платежи» на внедрение и ведение учёта. Поэтому у нас получается контролировать плановые расходы с фактическими, что позволяет держать под контролем окупаемость проекта.

— Специалисты, которые приносят больше всего ценности проекту и заказчику, как правило, высоко востребованы. Во-первых, это значит, что они могут стоить дороже. Во-вторых, резервирование такого специалиста стоит также, как и его работа. Поэтому перенос сроков делает проект ужасно дорогим.

Про менеджмент
— Менеджмент проектов — это дорого и сложно. От специалиста требуется умение формировать видение ценности проекта и контролировать его. Организовывать всех участников. Вести бюджет проекта, контролируя план-фактные расходы. Управлять задачами и поддерживать тем и качество рабочих задач.

Про людей
— Люди, самое важное для проекта. Они получают прибыль от проекта и делают всю работу. В любой ситуации на первом месте именно люди, а потом всё остальное.

— В командах принята открытость и взаимное уважение к остальным участникам. Уважение к личностям, к работе и к ресурсам остальных.

— Каждый человек в командах самостоятелен! Он определяет сроки и ресурсы работы. Самостоятельно организовывает свои задачи и рабочее пространство. Он может помочь с этим другим, но не обязан этого делать.