Журнал

Три ошибки учета материалов в стоматологии: почему оборот есть, а прибыли нет

В стоматологии может быть оборот и 80 млн, а собственник всё равно едва-едва не попадает в кассовый разрыв. Причина почти всегда в управленческом учёте: его нет, он формальный или неправильный. Расскажу истории о внедрении и причинах, из-за которого проект замедлился.

👋 Привет, это Алексей, руководитель Интерлогики. Специализируемся на учёте материалов больше 10 лет.

За десять лет помощи стоматологиям накопили, который, так скажем, встречается чаще других. Об этом и расскажем, если будут вопросы — приходите к нам (телеграм: @interlogika, звоните или оставьте заявку внизу страницы), мы вас за ручку проведём сквозь тернии, мимо всевозможных ошибок.

Ошибка 1 — люди. Не имей сто рублей, а имей мотивированный персонал

Если собственник лично не вовлечён в запуск учёта, проект почти всегда затягивается и дорожает.

Маленькая стоматология на 5 кресел. Работали, работали и поняли, что прибыль низкая, цены нужно исправить, а материал утекает сквозь пальцы. В такой стоматологии можно поставить учёт материалов всего за 1 месяц и 100 тысяч рублей. Сказано — будет сделано. Руководитель клиники назначает ответственной за учёт материалов старшую медсестру. Старшая она не только по должности, но и по возрасту. Надёжная женщина, привыкшая к записям в блокноте. Мы передаём ей учебные пособия, развёртываем 1Ску, ставим учебные задачи и совместно начинаем проектировать каталог номенклатуры и услуг.

Проектирование каталога номенклатуры и услуг — важный и кропотливый процесс. В нём нужно согласовать наименования материалов между докторами, бухгалтерией, учётным и управленческим персоналом. Всем должно быть понятно, как называется конкретный препарат или манипуляция. Мы помогаем провести этот процесс, но именно персоналу клиники проводить эти операции потом, поэтому без них никак.

Старшая сестра в нашем кейсе страдает и ноет, что с компьютером у неё не заладилось, а ещё, что по старинке было куда лучше. А отчёты? Жили же как-то без них. Довожу до сведения руководителя. Он: «потерпите, пожалуйста, она не быстрая, зато надёжная».

Продолжаем каталог и обучение. Через 3 недели страданий и занятости по-старому почтённая старшая сестра увольняется на пенсию, как в анекдоте: «Не шмогла». Руководитель вынужден искать замену, а мы фактически, начинать проект заново. Приходит «чистый» человек, мы её обучаем по новой и проектируем каталог снова. Всё сделано, но дольше и дороже!

Ошибка 2 — сроки. Поспешишь — людей насмешишь

Учёт нельзя «внедрить и забыть». Персоналу необходимо выделить время в расписании, чтобы изучить программу, систему и научиться ей пользоваться.

Мы всегда делаем оговорку, что мы можем запустить учёт и обучить персонал клиники за 1 месяц. А вот сможет ли ваш персонал выделить за эти 4 недели достаточно времени, чтобы обучиться, провести инвентаризацию, начать заносить все операции в программу, чтобы на выходе получились отчёты?

Клиника на 12 кресел обратилась за нашим готовым решением: учёт и списание материалов в стоматологии за 100. Собственник хотел управлять ценами, а значит, ему необходимы отчёты по себестоимости услуг. Мы рады помочь и делали такое полсотни раз. Руководитель назначает сестру-хозяйку для работы с нами. Начинаем обучение, проектируем каталог, согласовываем всё с бухгалтерией.

Сначала сестра хозяйка просит неделю, чтобы ознакомиться и поработать с таблицей материалов клиники. Потом тянет время ещё две недели, так как занята основной работой. Потом садится на больничный 2 недели — тоже нормально, с кем не бывает. Потом уходит на учёбу по медицинской части. В отдельности все эти обстоятельства вполне понятны и даже приемлемы. С кем не бывало?

Но в совокупности они растягивают компактный проект, превращая его в долгострой. Вместо одного месяца — три!

Ошибка 3 — не в свои сани не садись

Цель управленческого учёта — видеть прибыль, а не контролировать каждую спичку бахилу.

Владелец строительной компании открыл стоматологию на 5 кресел. Нанял докторов, пациенты пошли. А вот экономика не пошла.

Пришёл к нам, чтобы прояснить ситуацию и наладить учёт материалов, зарплат, себестоимости. Мы начали обсуждать — как можно организовать учёт. Что учитывать дорогие материалы будем на каждую манипуляцию и пациента, а списывать расходные материалы будем по среднему. Основная идея учёта подчинена простому правилу:

Стоимость ведения учёта должна быть ниже, чем стоимость проблем от отсутствия учёта.

Собственник стоит на своём. В стройке он привык к точному расходу. Договорились, что за пару месяцев детального учёта материалов выведем средние нормы расхода, а после определим совместно, какой материал считать дорогим (учитывать в каждый приём), а какой можно списать по среднему по техкартам.

Интерлогика и старшая сестра клиники совместно:

Спроектировали каталог материалов и услуг, договорились о единицах измерения.
Организовали процессы поступления материалов на склад, передачи докторам, списания по инвентаризации для формирования норм.
Начали выдавать все с точной записью.

В кабинет собственника потянулись несогласные: «почему я должен каждую бахилу и маску учитывать, я же доктор! Времени нет на пациентов!». Собственник понял, что мы имели в виду про стоимость учётных процессов.

Рассчитать и занести — это время и деньги!

Когда клиники хотят учитывать каждую таблетку, каждую ампулу — это понятно. Мы ищем компромисс совместно с руководством клиники — что есть дорогостой и будет учитываться поштучно, а что можно списывать упаковками или по нормам. Для понимания себестоимости и регулирования цен, как правильно достаточно учитывать поштучно 30% материалов, остальные списывать нормативно.

Управленческий контроль работает на балансе точности, трудозатрат и контроля.

Позитивная история

Всё-таки положительных внедрений и запусков учётов в нашей практике больше.

Обратилась клиника 20 кресел из Владимира. Финансовый директор считает себестоимость и финрез вручную, но даже для табличек ей не хватает данных. Учёт материалов же не ведут. Ведут приход, а списание не видно, актуальный остаток на складе и в кабинетах — непонятен, а на складе много залежавшихся материалов.

Залежавшиеся на складе материалы зачастую имеют высокую балансовую стоимость. Они замораживают деньги у собственника, влияют на прибыль, а хуже того — бывает пополняются неразумными закупщиками.

Финдир Ирина в этой клинике была на высоте. Организовала закрывающийся склад, подобрала обучаемую сестру хозяйку, и мы быстро настроили процессы поступления и выдачи. С каталогом, что отнести к дорогостою, а что к расходникам Ирина предпочла разбираться лично, а не доверять хозяйственному персоналу. Вместе с Интерлогикой Ирина за неделю сформировала таблицу номенклатуры, единицы измерения. Инвентаризацию складов и кабинетов финдир вместе с бухгалтерией провели за выходные.

Как только во время обучения младший медицинский персонал начал ныть, что «раньше было лучше», Ирина собрала людей и разъяснила «политику партии». Проект пролетел за месяц и без лишних затрат.

Таким образом, залог успеха проекта цифровизации стоматологии или учёта — активный, заинтересованный и влиятельный руководитель.

Влиятельный, чтобы договориться с персоналом «жить с учётом»

Заинтересованный, чтобы довести дело до учёта и отчётов, а не просто начать

И активный, так как в проекте нужно будет усилиями клиники принимать решения, организовывать процессы, инвентаризацию, обучать персонал.

Как запустить учёт за один месяц

Исходя из всех историй, нам понадобится:

вовлечённый собственник,
ответственный за проект в клинике,
собрать готовую методику учёта (это к нам),
договориться, что учитываем поштучно, а что нормативно.

Мы описали подробности этого подхода на лендинге «учёт и списание материалов в стоматологии». Но заявку можете оставить прямо здесь, нажав на кнопку ниже.

За 1 месяц вы получаете: настроенную систему учёта, каталог номенклатуры, правила списания материалов и первые управленческие отчёты. За подробностями — к нам в проекты. Оставьте заявку внизу страницы, или сразу пишите в телеграм: @interlogika

Алексей Баранов

2026-02-08 11:00 Статья Автоматизация стоматологии и ЗТЛ Учёт ТМЦ