Рентабельность в стоматологии: повышаем, автоматизировав управленческий учёт

Коротко суть статьи. Чтобы повысить рентабельность клиники, нужно знать настоящую себестоимость услуг, это возможно, если знать все расходы стоматологии, не игнорировать «мелочь» в 0,05 гр, и правильно распределять их по направлениям. Чтобы всё это сделать — нужен грамотно настроенный и автоматизированный управленческий учёт. На этом можно принимать управленческие решения и ставить конкурентные цены.

Позволю себе написать очевидную вещь! Учёт бывает не только бухгалтерским, где нужно красиво отчитаться перед государством. Но и управленческим! Который включает финансовый и товарный учёт. Он жизненно необходим для бизнеса.

Задача управленческого учёта — предоставить данные для управленческих решений. В стоматологии для принятия решений: вывести деньги, инвестировать в покупку нового оборудования, в рекламу или в обучение кадров? Какую зарплату платить, как рассчитать KPI, как будут работать нормы списания материалов и так далее.

Задача финансового учёта в клинике — дать конкретные данные по деньгам стоматологии: сколько получили, сколько денег нам должны, какие предстоят расходы, сколько денег заморожено в длительном лечении, сколько денег хранится в запасах и так далее.

В учёте множество тонкостей, которые невозможно раскрыть в одной статье (либо неделями читать и учиться, либо консультироваться пару часов у нас). Нужно учесть такие особенности как:
— Занудно и сложно. Нужно разбираться в «скучных цифрах». Понимаю профессионалов, которые изучали предмет много лет, а теперь им приходится ковырять эксельку. Это сложно, неинтересно и вообще в другой области.
— Дотошность и мелочность. Учёт имеет смысл, когда он достаточно точный. В стоматологии многие услуги подразумевают контроль большого числа мелких расходов, где на один приём тратят 0,05 - 0,1. В каждом приёме с десяток таких расходов. Контролировать всё это — слишком нудно. Хочется игнорировать. Но так как материалы дорогие, то игнорирование такого учёта искажает себестоимость, что мешает ценообразованию. А ведь кроме информации из этого учёта есть куча другой информации!
— Дисциплина и строгость с врачами. Автоматизируя товарный бизнес, мы в Интерлогике часто встречаем «прямое воровство со стороны сотрудников», когда гипотетический работник склада забирает условную палку колбасы с собой, и никак это не отражается в учётной программе. Со стоматологами мы видим чуть-чуть другую картину воровства, в какой-то степени наивную, но с точки зрения учёта это по-прежнему воровство. Многие стоматологи работают на 2-3 разные клиники. Врач из клиники А может забрать хороший материал Х с собой на работу в клинике Б, чтобы не использовать аналогичный, но хуже качеством материал в другой стоматологии. Таким образом, расход материала для одной клиники сильно повышается, а стоматология А за свой счёт лечит клиентов клиник Б. Такое можно предотвратить, только наведя порядок в управленческом учёте.
— ЗТЛ. Есть специфика работы с зуботехническими лабораториями, особенно если это «своя» лаборатория. Особенно если она физически принадлежит тому же собственнику, что и клиника, а юридически, это две разных организации. С точки зрения государственных органов, в них должен быть разный учёт, а с точки зрения собственника «зачем разделять?». Если у вас такая ситуация, то сразу записывайтесь к нам на консультацию, мы в такой области специализируемся, у нас здесь нет конкурентов.
— Расчёт ОПиУ из-за смещения поступлений. Деньги приходят не в момент оказания услуги, а несколько позднее. Это влияет на расчёт финансовых показателей и может сильно тормозить принятие управленческих решений.
— Дебиторская задолженность. Стоматология часто оказывает долгосрочные услуги: зубопротезирование, брекеты. Эти услуги подразумевают, что пациент приходит несколько раз, а между посещениями проходит несколько месяцев. Такие вещи могут формировать дебиторку, и надо отслеживать уровень задолженности.
— Кассовые разрывы. Любой бизнес без выстроенного финансового учёта и планирования рискует попасть в ситуацию нехватки денег.

Руководитель клиники может считать, что у него есть грамотно настроенный управленческий учёт, если он в «два клика» может:
— увидеть все расходы и бюджеты клиники,
— посмотреть запасы материалов,
— посмотреть, как контролируются и расходуются ресурсы.

Если есть эти данные, значит, можно увидеть варианты оптимизации.

Анализ расходов. Обычно действуют так: проводят ABC-XYZ-анализ расходов, чтобы выяснить самые затратные и неэффективные участки. А потом придумывают варианты, как исправить ситуацию.

Управление ресурсами. Я имею в виду эффективное управление ресурсами и подсчёт эффективности. Хрестоматийный пример — энергоэффективное оборудование, вроде светодиодных ламп. Сама лампочка дороже, но дольше служит и в разы меньше стоимость владения. Чтобы принять решение о замене лампочек, нужно понимать «сколько сейчас расходуем», без упручёта это не сделать.

ТМЦ. Или управление запасами: от товарной аналитики до грамотной стратегии пополнения запасов. Включая инвентаризацию, отслеживание минимальных остатков и контроль материалов, выданных докторам.

С первого же дня! С трудом представляю современный бизнес без какой-то автоматизации учёта.

Но на каждом этапе развития бизнеса потребуется «своя автоматизация». Мне удобно оперировать стадиями развития бизнеса по Адизесу, но упрощённо так: бизнесу, в котором мало операций в день — можно обойтись полуавтоматическими шаблонами в электронных таблицах, если оборот операций достаточно большой и на то, чтобы записать все данные, уходит больше, чем полчаса в день — нужна уже какая-то программа. На какое-то время это помогает. Но с увеличением операций (работников, разнообразием услуг, количества сделок в день) ведение программы тоже начинает забирать много времени, тогда требуется более продвинутая «программа», которая позволит экономить кучу ресурсов.

Почти всегда выгодно ставить 1С: Стоматология.

Ни один человек не сможет уследить сразу за всеми показателями бизнеса. С точки зрения управления бизнеса — рекомендую сосредоточиться на расходах, рентабельности, планировании и маркетинге.

Расходы. Прежде всего расходы материалов на услугу. Читателю стоит знать, что не имеет смысла использовать чужие «нормы списания материалов», можно ориентироваться только на свои данные. На одну операцию может уходить 0,03-0,05 грамм материала? Провели 20 операций, получили среднее. В соседней стоматологии расход того же материала будет немного другим. У них были «другие зубы», другая технология работы с материалом, другой производитель… ещё что-то другое и цифры расхода изменятся. Жить по чужим нормам не получится! Есть разница как именно учитывать: на услугу, врача или кабинет. Непонятно, что именно я сказал — за этим к нам, на консультацию.

Рентабельность. Прибыль не покажет, сколько денег приносит клиника. Это узнаем только после того, как поставим учёт расходов. А там уже будут видна рентабельность по направлениям: хирургия или ортодонтия, зубопротезирование через свою лабораторию или партнёрскую? А там можно понять, куда выгоднее вкладывать деньги.

Планирование. Рекомендую учиться планировать всё, что только возможно: визиты, расходы, прибыль, инвестиции. Это страхует от кассовых разрывов и управленческих ошибок.

Маркетинг. Стоматологии трудно жить без маркетинга, о том, что круто отбеливаешь зубы, надо рассказывать.

Все, кто, так или иначе, формирует и использует данные. В первую очередь — руководители! Но «как заниматься» — зависит от того, как используются эти данные. Врач, старшая сестра, администратор, руководитель — по-разному вносят и используют данные, и у каждого своя зона ответственности. Врачи заносят данные по лечению и могут изучать их, чтобы видеть свою зарплату и премии. Сестра постоянно учитывает лекарства и материалы. Администратор оперирует данными по клиентам. Но главный выгодополучатель, конечно же, собственник, на нём вся ответственность. Но за участки учёта могут и должны отвечать разные роли. Финансовый учёт лучше доверить профессиональному финансисту и ни в коем случае не «свешивать» эту обязанность на администратора или бухгалтера, по крайней мере, без специального обучения и чёткого понимания целей учёта. Для этого необязательно нанимать финансиста в штат.

При автоматизации учёта нужна «вся клиника». Невозможно сделать автоматизацию учёта под ключ, не привлекая к работе сотрудников и руководителя.

Не отрицаю, что доходы собственника напрямую зависит от успеха клиники: большого числа клиентов, которые ещё возвращаются и оставляют отзывы. Просто напоминаю, что недостаточно увеличить число сделок для этого. Можно увеличить число клиентов, забыв о расходах, и разориться на зарплате врачам. Сначала разбираемся в маржинальности каждой услуги, понимаем, на чём делать фокус, ищем пути оптимизации расходов. Этого нельзя сделать без упручёта.

Тем не менее кроме упручёта, есть и другие места, над которыми надо работать:

Почти всегда для управленческого учёта я рекомендую 1С: Стоматология. Это актуально в 85-50% случаев. Иногда клиникам хватает таблиц, возможности CRM системы или МИС. Тут нужно разбирать каждую ситуацию подробнее. Но для правильного управленческого учёта выбирайте одноэску.

Рекомендую для чтения следующие статьи:
— Увеличиваем продажи с помощью аналитики продаж
— Ценообразование услуг в стоматологии
— Автоматизируем склад в стоматологии