Кейс: внедрение 1С Стоматология в клиннику Олега Конникова

Клиент: Стоматология Олега Конникова ООО «Ваш Доктор»; г. Москва,10 кресел; управляющая Ульяна У. и она же главный герой кейса.

Цель: Ульяна — инициатор проекта, обратилась к нам с целью перехода на новую программу для ведения учёта материалов. Это нужно было для увеличения выручки и балансировки загрузки расписания клиники, за счёт аналитических отчётов.

Соль:
1. Внедрение и сама автоматизация учёта прошли очень быстро и хорошо, фактическую дату запуска сместили всего на месяц, но все работы сделали на 30% меньше плановых расчётов. Ключевую роль в успехе сыграла управляющая Ульяна, но об этом я расскажу чуть позже.
2. Интерлогику выбирали среди нескольких исполнителей, и мы выиграли за счёт лучшей техподдержки, то есть постоянно были на связи; лучше объяснили «почему мы лучше автоматизируем»; и за реалистичные сроки автоматизации. Это, кстати, часто встречается у наших коллег. Под «автоматизацией» обещают всё на свете и нормы списания поставить, и настроить себестоимость услуг и правильные отчёты, а на деле ставят программу, иногда продают 50 часов консультаций и доработок. Программа у клиники есть, но ни отчётов, ни расписания, ни информации о себестоимости услуг, в лучшем случае все сервисы и чат-боты друг с другом интегрированы. Автоматизация клиники за 50 часов — это примерно, как купить новый рабочий стол за 10 долларов или построить дачный домик силами трёх человек без спецтехники за месяц. Такое постоянно обещают, но выполнить, даже некачественно — практически нереально.

Для внедрения 1С недостаточно просто запустить установщик, несколько раз нажать далее-далее и получить программу, в которой можно работать.

Внедрение — сложный и долгий процесс, в котором пересекаются интересы сотрудников и управленцев клиники, возможности и особенности старой и новой системы учёта. В процессе участвуют: руководители, доктора, администраторы, младший персонал, руководители, 1Сники, программисты, и множество других. Во время внедрения в учёте клиники наводят порядок. Это значит, что руководители придумывать «вот так надо делать этот процесс», показывать его сотрудникам, а потом от них узнавать, что на самом деле у них принято делать по-другому. И вновь перерисовывать схемы и рисовать зависимости между сервисами. Переносить данные из экселек в 1С. Пересчитывать материалы. Вновь заносить их в программу. Всё это, зачастую не нравится недобросовестным или ленивым работникам. Кому-то придётся больше работать или делать то, что раньше не делалось, чья-то работа станет прозрачнее, обнаружатся косяки, где-то обнаружится воровство или излишние траты. И вообще, всё новое требует усилий — это тоже не нравится. Кроме того, всё это происходит в рабочее время, обычную работу клиники никто не останавливает, а значит, завал дел увеличится. В общем, внедрение — сложный процесс.

За 10 лет автоматизации медицинских учреждений мы выработали свои правила, они помогают сделать процесс быстрее, не таким мучительным для всех. Я поделюсь с вами, а если хотите навести порядок в учёте своей клиники — пишите нам (мне в телеграм: @interlogik)!

Правила для успешной автоматизации любой клиники (общий профиль, офтальмология, медицинский центр и др.), в частности, стоматологии:

Любая автоматизация делается совместными усилиями интеграторов и клиента, то есть 50% усилий от Интерлогики и 50% усилий от заказчика.

В данном кейсе это команда со стороны стоматологии Конникова, и главный герой — управляющая Ульяна. Чтобы это действительно произошло — нужен грамотный управляющий, который уже работает с командой и сможет:

• собрать всех на созвоны;
• выделить время и ресурсы для команды, так чтобы у каждого ключевого сотрудника была возможность, время и энергия созвониться с интеграторами и вовремя сделать свою часть работы на неделю;
• разгрузить завал дел, так чтобы всё сделать по проекту;
• «бегать по всем», приоритизировать задачки;
• нанимать сторонних исполнителей на задачки, которые надо сделать;
• объяснять зачем делать ту или иную задачу, то есть мотивировать
• и многое другое.

С первого дня, когда мы познакомились с Ульяной, я предупредил, что основная масса проектов терпит бедствие при отстранённости руководителя от процесса. Это же и основная причина расползания бюджета и сроков. Например, мы рассчитываем обучать сотрудников 20 часов, а они «заняты», а на самом деле не слишком заинтересованы. Приходится проводить созвон, показывать ещё раз. Это удлиняет процесс обучения и растягивает весь проект. Обучаем уже 40 часов, сорвали дедлайн, дополнительные траты. Это касается требований от разных участков учёта. В общем, чем больше управленцы вовлечены, тем меньше всем работать и платить. Ну, представьте, что приходится лечить пациента, который всё время отвлекается, звонит по телефону, опаздывает на встречи и не исполняет указаний доктора.

Ульяна поговорила с командой клиники, и началась магия. Я не вдавался в детали, как именно это произошло, но могу уверенно сказать, что провёл одно из самых лёгких и выгодных для клиента внедрений.

Заинтересованные лица находили время для встреч, чтобы посмотреть 1Ску. На встречах сотрудники нам старались помочь, никто даже не ныл и не закатывал глаз, как это бывает. Сотрудники дружно помогли изучить и описать бизнес-процессы. Вместе мы сформулировали требования к новой программе.

Ульяна назначила ответственных по участкам людей, и они помогали нам, несмотря на загрузку по основной работе.

Вовремя ответственные лица проводили тестирование данных после переноса из другой программы. Администраторы и координаторы помогали друг другу изучить новый интерфейс. Старший доктор помог составить список услуг и их стоимость в 1Ске, а это очень много позиций. Вместе с финдиром и Ульяной мы спроектировали каталог материалов.

Инициаторы проектов изменений, а автоматизация учёта — это проект изменений — задумывают руководители клиники. Они хотят порядок на складе материалов, точные цифры в финансовых отчётах и информацию о пациентах для маркетинга.

Сотрудники не интересуются остатками и стоимостью материалов. Поэтому им не надо что-то менять, у них и так «лечебных дел полно». Большая доля таких сотрудников — отлично тормозят любой проект.

Для скорости нужно узнавать пожелания сотрудников. Скорее всего, они чем-то недовольны в старой системе учёта, что-то им мешает. У администратора что-то одно, у координаторов и продажников другое. Извлекаем эти идеи и объясняем: вот проект сделаем, вам будет проще работать, а значит, можно и перетерпеть.

Ульяна собрала команду активных мотивированных профессионалов. Люди действительно заинтересованы и увлечены своей работой. С таким коллективом внедрять изменения — быстрее, меньше нервов, дешевле и более прибыльно в итоге.

На встрече заинтересованных лиц нам рассказали о недостатках, что «бесит» и «как бы хотелось» от докторов, ассистентов, админов, сестры-хозяйки, менеджеров и, конечно, финансистов и руководства. Мы показали, как работает 1Ска и что можно, а что нельзя поменять в системе учёта. Так мы согласовали интересы. В результате все охотно помогали нам всё дальнейшее время внедрения. Делу помогло и то, что Ульяна без нас отрабатывала возражения и упрёки команды. Когда команда видит лидера и понимает, что это нужно ему, а не «каким-то там 1Сникам с улицы» — с ними проще договориться.

Когда началось обучение, сотрудники дисциплинированно учились, тестировали и давали обратную связь. Более того, сотрудники обучали друг друга, практически без нашего участия. При слабом руководстве приходится сидеть с ними, как с детьми, и тратить в 2-3 раза больше времени.

В обучении мы рекомендуем 2 стратегии: или мы учим ответственного по участку, а он учит всех остальных, или мы учим всех сами. В любом случае мы создаём инструкции: текстовые и видео.

Первый вариант интересен тем, что создаёт более прочные горизонтальные связи в компании, формирует ламповую атмосферу, создаёт ответственность за результат в команде. Это экономит средства внедрения. С другой стороны, если время сотрудника несколько дороже, чем обучение — не рекомендуем так делать.

Мы постоянно пользуемся приёмом «очередь автоматизации». Все задачи автоматизации, пожелания к программе, доработки и прочее — записываем в специальный «листик». После расставляем приоритеты. Без чего «вообще нельзя» — без чего не будет достигнута цель автоматизации. И сначала дорабатываем эту очередь, а потом, после запуска, занимаемся тем, что менее важно.

Это особенно важно, если компания до автоматизации пользовалась какой-то специализированной программой учёта. Возникает желание сделать «так, как было», вплоть до перерисования интерфейсов, чтобы кнопка «Х» находилась ровно на том месте, что была раньше в другой программе.

Так как сотрудники постоянно об этом говорят, то у руководителя возникает желание пойти на поводу. Тут важно помнить о задачах проекта автоматизации и трезво оценивать очередь. А ещё помнить о том, что иногда нужно привыкнуть. Наверное, у вас было, когда после ремонта или переезда выключатель света или ручка были на непривычных местах, но пару дней спустя рука «запоминала» новое место. Примерно такое происходит и при переезде на 1С. Заказчик здесь должен принять решение — сделать, как просят или откинуть в сторону? Только руководитель, который разбирается в бизнесе, сможет это сделать. Если он будет держать всё это в голове, то сможет сэкономить до 50% времени проекта, а это поможет запуститься раньше, что позволит не только сэкономить бюджет, но и раньше выйти на окупаемость.

Иными словами, руководитель, который сможет «подготовить» свою команду к «новому интерфейсу»: даст разработчикам более важные задачи, запустит автоматизацию раньше, начнёт получать прибыль раньше. Ульяна сэкономила компании около 400 000₽!

Переход — это шок и паника персонала, а иногда и для руководителя. Дату переезда, когда к старым правилам учёта не возвращаемся, нужно назначить сильно заранее. К этому времени всё должно быть протестировано, сотрудники обучены, данные загружены, сервера и компьютеры проверены. Без даты можно «бесконечно делать», а ещё можно создать аврал задач, когда бегаешь по коридорам, выполняя кучу задач, что создаёт «паралич» для процессов клиники.

В проекте автоматизации клиники Конникова, дату назначили за полгода до запуска.Ульяна попросила отсрочить запуск на месяц из-за организационных задач в клинике. Мы поменяли план, чтобы всем было комфортно. Получилось одно из самых быстрых и результативных внедрений в практике Интерлогики, а нам есть с чем сравнивать. Мы занимаемся цифровизацией с 2003 года и провели более 100 внедрений.

Ко дню запуска я попросил Ульяну подготовить айтишника и старших сотрудников к первому дню. Чтобы все были готовы помогать друг другу, оперативно решать задачи. Мы создали специальный чат для проблем, назначили дежурного с нашей стороны, дали всем телефон дежурного. Мы так делаем, чтобы у клиента было меньше эмоционального напряжения, недовольства, а следовательно, и ошибок из-за непривычных интерфейсов и новых правил. А ещё это помогает не снижать скорость работы и обслуживания клиентов на первых порах, а то и вовсе сразу ускориться.

Ошибки происходят, к этому надо быть готовым. Например, здесь оказалось, что при выгрузке данных произошли ошибки. Но оперативная техподдержка помогла исправить это за один час!

Проектные результаты:

• Проекты подобного масштаба продолжаются год, мы сделали на 40% быстрее.
• Перерасход бюджета на 15% от плановых показателей. Перерасход из-за доработки системы для удобства сотрудников.
• Запуск сделали за выходные. Сотрудники начали новую неделю в новой программе.
• Горячая техподдержка активно помогала первые 4 дня, так как сотрудники хорошо обучены и помогают друг другу. Иногда этот процесс может занимать до двух месяцев.

Результаты и выгоды со стороны клиники:

• Появилось удобное расписание, благодаря ему загрузка увеличилась на 30%.
• За счёт появившихся аналитических отчётов и возможности принимать управленческие решения, смогли «играть» и лучше продавать маржинальные услуги. Объём выручки вырос на 8%, сумма оказанных услуг выросла на 22%, а стоимость часа каждого специалиста увеличилась на 12%.
• За счёт настроенной интеграции и системы уведомления, долги пациентов снизились на 6%.

Рекомендую для чтения следующие статьи:
— Увеличиваем продажи с помощью аналитики продаж
— Ценообразование услуг в стоматологии
— Автоматизируем склад в стоматологии