Как мы внедряли KPI и OKR. Часть 2

599 0
  • 9 Ноября 2017
Как мы внедряли KPI и OKR. Часть 2
Начнем с кибернетического закона необходимого разнообразия Уильяма Эшби. Он справедлив для любых систем и утверждает, что меру беспорядка управляемого объекта можно снизить на величину информации управляющего субъекта об управляемом объекте.
Алексей Баранов
Разбирается в целях

Люди думают, что управление эффективностью бизнеса подразумевает повышение эффективности вообще, но на самом деле это не так. Имеется в виду — повышение эффективности в нужном направлении. Организация вполне может работать эффективно, но нерационально. Отделы и группы могут работать много, долго и с большим энтузиазмом, но если они реализуют или даже корректируют неправильные процессы, продукты или услуги, то, несмотря на все пролитые ими слезы, пот и кровь, это не поможет компании достигнуть поставленных стратегических целей. (Из книги Яккерсона)

МНОГИМ КОМПАНИЯМ НЕ ХВАТАЕТ 
ГРАМОТНОЙ ВНУТРЕННЕЙ КООРДИНАЦИИ ДЕЙСТВИЙ

Например, организация может разработать стратегию, но не проинформировать о ней в достаточной мере своих сотрудников, которые зачастую стремятся к взаимно перекрывающимся целям без четкого руководства сверху. Чтобы работа шла рационально и эффективно, необходимо развернуть систему управления эффективностью. Систему, которая трансформировала бы стратегию организации в цели, показатели, программы и задания, адаптированные для каждой отдельной группы или даже каждого отдельного сотрудника организации. Тогда она сможет обеспечить пользователей информацией, необходимой им для измерения, мониторинга и управления ключевыми процессами и видами деятельности, позволяющими достичь поставленных целей.


Teper_ty_nikogda_ne_promakhneshsya.gif

В рамках стратегического подхода мной и командой наших управленцев была разработана система показателей эффективности. Дерево показателей начинается с самого верхнего уровня — собственников. Дело начинается с определения собственниками своих хотелок относительно будущего и настоящего компании. Если собственников несколько, то важно позаботиться о согласовании ими своих желаний.

Мы пользовались разными техниками для согласования целей. Наиболее эффективной показала себя методика foresight (взгляд в будущее). С ее же помощью желания превратились в видение.

СЛЕДУЮЩИЙ ШАГ

Неконкретные желания превращаем в конкретные цели, выраженные в стратегии (пути следования компании к целям) и плановыми экономическими показателями (ресурсная сторона стратегии). Таким образом стратегия, показатели и планы по показателям стремят Интерлогику к достижению целей собственников.

Исходя из самого верхнего уровня, на уровни руководителей направлений (верховный менеджмент) спускаются цели и показатели направлений (отделов). Они поддерживают и отвечают на вопрос: за счет чего будут достигнуты стратегические показатели (более высокого уровня).

Так как направления деятельности компании разные, но сопутствующие друг другу, показатели для каждого направления (отдела) разные. В нашем случае 3 направления, 2 из которых оказывают услуги, а третье поддерживает их информационно (решает другую стратегическую задачу).

Простой пример:

no-translate-detected_318-57740.jpg План отдела продаж - продать продукции на 10 млн. рублей

no-translate-detected_318-57740.jpg План производственного отдела - произвести продукции на 10 млн. рублей

no-translate-detected_318-57740.jpg План финансовой службы - вернуть дебиторскую задолженность 5 млн. рублей, т.к. часть покупателей рассчитываются авансовыми платежами.

Показатели могут быть взаимосвязаны прямо, а могут косвенно. Например план PR службы — выпустить в СМИ 8 публикаций за месяц. Этот показатель косвенно связан с планом продаж.

Business_plan_online.jpg

Для каждого показателя, начиная с самого верхнего уровня, нами разработаны плановые значения. План задает вектор и темп движения отделов к целям. Плановые суммарные значения каждого уровня должны быть не меньше показателей более высокого уровня. В идеале назначать план более низкому уровню на 10-20%% больше по сумме значений, чтобы иметь запас на случай недостижения. Таким образом, показатели направлений складываются в стратегические показатели.

Особое внимание мы уделили возможностям сотрудников по достижению плана. Слишком высокие планы демотивируют, впрочем как и заниженные. Я не буду останавливаться на этом отдельно, т.к. специалистами написана масса полезной литературы на тему. Могу порекомендовать Радмило Лукича с его книгой «Управление отделом продаж«.


Оффтопом расскажу свое мнение:

ПОЧЕМУ ТАК ВАЖНО ДЛЯ СОТРУДНИКОВ ИМЕТЬ 
И ЗНАТЬ СВОИ ПОКАЗАТЕЛИ И ПЛАНЫ ПО НИМ

Философы и математики говорят: плоскость бесконечна во все стороны. И определить свое положение на ней невозможно, если на плоскости нет ни одной точки. Поставив точку — вы создаете систему координат, точку отсчета, относительно которой можно уже определить положение объекта. Так и в управлении: когда начинающий руководитель убеждает своих подчиненных работать «хорошо», взгляды каждого участника процесса на понятие хорошо будут разными.

Благодаря системе сбалансированных показателей происходит:

verdana.png Самооценка результатов

Каждый сотрудник понимает свое положение в пространстве. Каждый его может измерить наглядно. Как сотрудник может в середине учетного периода понимать, насколько хорошо он трудится? Надо ли поднажать или можно передохнуть? Благодаря заданным показателям деятельности (KPI) и их планам.

Слишком старательный может сломаться, не понимая где он находится и постоянно добавляя темпа. Ленивый наоборот, расслабится раньше времени и сорвет ваши планы. Точка отсчета и самоконтроль позволяют сотрудникам выдерживать темп.

verdana.pngПонятные условия игры

Самое важное качество руководителя, по мнению Владимира Тарасова — это последовательность. Под этим имеется ввиду единообразное поведение в похожих ситуациях. Если вчера сотрудника «за это» ругали, то и завтра ругают, а если хвалили, то хвалят. И большой ошибкой в управлении будет опираться на собственное мнение, а тем более настроение. Такой подход провоцирует сотрудников не выполнять качественно и в большем количестве работу, а заниматься формированием мнения руководителя — то есть лизоблюдством и очковтирательством. Хороший показатель эффективности для придворного шута, а не сотрудника! Напрашивается вывод: чтобы люди работали эффективно им должны быть понятны правила. А в бизнесе определить правила можно, назначив показатели эффективности, планы по ним и методику их расчета. Особенно удобно, если показатели наглядны и прозрачны, то есть не допускают двойного толкования в расчетах!


Таким образом, в Интерлогике возникли показатели и плановые их значения на всех уровнях:

 начиная с собственников - заканчивая сотрудником, непосредственно реализующим продукты компании.



О внедрении рабочей модели в компании более подробно мною написана статья: Как мы внедряли KPI

Знать свои показатели и методику их расчета - это половина дела, вторая половина - это регулярный контроль значений на каждом уровне.

Подстегнуть команду к достижению планов можно, увязав показатели KPI с фондом оплаты труда (некоторых или всех ролей компании). Но эта тема не входит в сферу управленческого учета и статью. Управленческий учет скорее помогает корректно и быстро рассчитать эффективность и пользу каждого сотрудника на его месте. Мы в Интерлогике разработали специальный инструмент, чтобы упростить управленцам, собственникам и всем сотрудникам к их показателям: «Панели индикаторов показателей бизнеса»


ПРОСТАЯ ИСТИНА: ЕСЛИ ДЕЙСТВИЕ ТРЕБУЕТ МИНИМУМ УСИЛИЙ, 
ТО ВЕРОЯТНОСТЬ ЕГО ВЫПОЛНЕНИЯ ВЫШЕ, ЧЕМ ТРУДОЗАТРАТНОГО


Регулярный контроль показателей, сотрудникам выполнять не сложно (буквально пару-тройку кнопок в 1Ске нажать). Однако делать это ежедневно никто не спешит. Только для самоорганизованных и очень ответственных людей доступна эта опция:). В основном люди обращают внимание на свои показатели от случая к случаю, а чаще всего от еженедельной планерки до следующей (раз в неделю). Теряется драгоценное время, за которое можно повлиять на ситуацию, улучшить количество или качество работы.

Мы позаимствовали идею у компании Google, только адаптировали ее для малого бизнеса. Так сказать, разгрузили от наворотов, упростили структуру. Идея в создании для компании «панели индикаторов», более подробно в статье: «Панели индикаторов показателей бизнеса»

Такой агент ежедневно, автоматически присылает каждому подписчику информацию с его целями и показателями на е-мейл. Каждое утро, до начала рабочего дня, сотрудник тратит 30 секунд, чтобы уточнить ситуацию и повлиять на свой темп.


document.gif

«ДАЙТЕ МНЕ ДАННЫЕ, КОТОРЫЕ Я ХОЧУ, НО ТОЛЬКО ТЕ,
 КОТОРЫЕ МНЕ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО НУЖНЫ,
 И ИМЕННО ТОГДА, КОГДА ОНИ МНЕ НУЖНЫ»

Некоторые пользователи не хотят просматривать информацию, кроме случаев, когда что-то выходит из установленных рамок; тогда они хотят видеть все достоверные данные, но не желают тратить на их просмотр слишком много времени. И в этом плане панели индикаторов идеально соответствуют потребностям. Ведь каждому рассылается ключевая информация: только фокус внимания. Если возникают вопросы — всегда можно уточнить и разобраться, если значения устраивают — просто продолжается работа.

Первоочередно я запустил такую систему для себя (моя роль в компании — стратегическое управление) и признаюсь, первые результаты меня впечатлили. Я писал материал об этом, который очень понравился нашим читателям:

«7 первых результатов внедрения панели индикаторов в нашей компании»

Сейчас система уже развернута для операционного менеджмента и я ожидаю результатов и материала для следующей статьи.

Наш инструмент помогает сфокусировать внимание пользователей и организации на том, что действительно имеет важное значение. Панели индикаторов на базе сбалансированной системы показателей должны обеспечивать представление критически важной информации одним нажатием (открытием электронного письма), чтобы пользователи могли оценивать результаты быстро, буквально за 30-60 секунд.

Алексей Баранов

Покажите статью друзьям:

Возврат к списку