Как торговая сеть избавилась от краж и получила почву для аналитики

Андрей понимал, что ему мешает вести и развивать бизнес, но не знал, как подступиться к решению этих проблем. На консультации мы помогли ему сформулировать цели изменений.

Андрей понимал, что ему мешает вести и развивать бизнес, но не знал, как подступиться к решению этих проблем. На консультации мы помогли ему сформулировать цели изменений.

В учете товарно-материальных ценностей постоянно случаются пересортицы и недостачи. Инвентаризации проходят редко, потому что занимают слишком много времени. Из-за всего этого возникают пропажи товаров и атмосфера недоверия друг к другу. Средняя недостача за год по торговой точке составляет 300 тысяч рублей. Всего торговых точек четыре — значит, убытков на 1,2 миллиона рублей в год.

В сервисном центре ремонтируют садовые инструменты и инвентарь. Но там все настолько сумбурно, что Андрей не понимает: зарабатывает СЦ или нет. Мастера заказывают детали у поставщиков, берут что-то со склада, используют расходники — и ничего толком не записывают. В итоге, непонятна себестоимость услуг, да и обстановка, чтобы провести заказ-другой мимо кассы, идеальная.

Товарный, торговый и финансовый управленческий учет в теории есть, но на практике им невозможно пользоваться. Отчет о результатах финансово-хозяйственной деятельности собирается вручную, на что бухгалтер тратит по полтора часа в день и выдает документ с кривыми данными. Из-за этого у них нет времени на анализ продаж и покупателей. А на складе тем временем лежит неликвидного товара на 1 млн рублей.

Работа сети не автоматизирована, учет не предоставляет корректной картины, поэтому управленческие решения принимаются долго и сложно. Руководитель утонул в рутине. Времени на отдых, отпуск и развитие бизнеса не хватает. Разбирательства с товарами и продажами занимает у руководителя по 4 часа ежедневно. В основном, это исправление ошибок в учете — явно не та работа, которой должен заниматься руководитель компании.

Вот эти проблемы и будем решать. Как? Читайте дальше.

Сначала, на основе правил успешной автоматизации, мы создали проект автоматизации и согласовали его с нашим клиентом. Он состоял из достаточно простых элементов.

Начали со схемы движения товаров в учете. Для торгового бизнеса товар — самый главный актив. Его оборачиваемость — фактор успеха, а сохранность — важное условие обеспечения прибыли.

На этом этапе разобрались, как товар попадает на склады от поставщиков, в каком месте и кто осуществляет приемку, как он списывается и какими документами это сопровождается. Заодно подсказали, как лучше организовать приемку товара на точках, чтобы избежать конфликтов с поставщиками и пересортицы. Директор назначил материально-ответственных лиц.

Товар без денег — это не бизнес, поэтому следом разработали финансовую модель. Так как у Андрея простой учет, не стали привлекать наших финансистов, а разработали модель вместе с его главбухом.

Цель финансовой модели — описать все движения денег и ценностей в компании и отразить их в отчетах: движение денежных средств (ДДС), прибыля и убытки (ПИУ) и управленческий баланс. Из этих отчетов финансисты скажут, куда движется компания и сколько денег заработал собственник.

Также финансовая модель отражает картину взаиморасчетов с дебиторами и кредиторами — кто, кому и за что должен.

Сервисный центр в компании — это маленький бизнес в бизнесе. Поэтому для него также составили схему движения ТМЦ (запчасти, расходники и так далее) и денег. Собрали финансовые отчеты и увязали их с финансами всей компании.

Для бизнеса Андрея подошла программа «1С: Управление нашей фирмой»:

• ее не нужно дорабатывать,
• можно вести все нужные операции,
• поддерживает работу сервисного центра,
• дешевле, если сравнить с конкурентами.

Выбрали облачную версию. В ней подключаем дополнительные точки, менеджеры смогут работать дистанционно. Облако избавило Андрея от обслуживания собственного сервера. Все заботы взял на себя сервис «1С: Фреш».

Андрей хотел учет товаров, денег и покупателей. Была дополнительная цель — оптимизировать работу торгового персонала, сделав ее быстрее и качественной. В этой ситуации надо делать так, чтобы продавцу было удобно работать. Пусть потеет программа, а не сотрудник помнит! Настроили программы так, чтобы она напоминала продавцу что сказать и предложить, а учет идет контекстно.

Данные с каждой торговой точки и с каждой операции будут моментально попадать в центральный офис.

Для точки выбрали ту же самую программу с подключением к центральному серверу в режиме онлайн. Настроили интерфейсы для работы продавцов так, чтобы они быстро и точно выполняли свою работу — подбирали товар, принимали оплату, пробивали чек.

Также внедрили штрихкодирование, чтобы снизить количество ошибок при выборе товара из списка, ускорить пробивание товаров и сократить очереди. А очереди в магазине были реальной проблемой, особенно в пятницу вечером и субботу утром, когда все мчат за город.

В магазине есть мелкий товар, на который штрих-коды не наклеишь. Поэтому рядом с кассой положили листочек с такими штрих-кодами и подписями к ним.

Большинство поставщиков давно предлагали Андрею безбумажный обмен документами. Мы подключили программу Андрея к системе электронного документооборота «1С-ЭДО», заказали для него электронную подпись и настроили средства криптографической защиты на его рабочем месте, чтобы он мог подписывать электронные документы.

Вот, какие преимущества получил Андрей от электронного документооборота:
Сократилось времени на ввод документов в свою программу. В два клика в программе создаются документы с сотнями позиций товаров — и уже существующих в системе, и новых.
Снизилось количество ошибок, связанных с человеческим фактором.
Не нужно вести бумажный архив, документы не теряются.

• Вместе с правильными схемами приемки, электронный документооборот решит проблему несоответствия ситуации в учете и в реальности. Как следствие — сократится количество краж, улучшится торговая аналитика.

Вишенкой на торте руководителя стала панель индикаторов. Каждое утро руководитель получает 4 ключевых показателя своей сети нарастающим итогом за месяц:

• Выручку по точкам нарастающим итогом
• Задолженность перед поставщиками
• Прибыль компании
• Выручка по сервис-центру

Если ситуация хорошая — есть время отдохнуть с семьей или поработать со стратегией, а если дела идут под гору — экстренно реагировать. На панели руководителя показатели сравниваются с планом, отклонения сразу видно. Не нужно лезть в большие отчеты, чтобы узнать главные цифры.

Торговый учет автоматизирован. Каждая продажа и каждый документ заносятся в учет автоматически. Трудозатраты на ведение учета снизились, а точность увеличилась. Ошибок практически нет — товар не путается из-за штрих-кодов, сдача рассчитывается автоматически.

Появилась торговая аналитика. С ее помощью менеджеры анализируют какой товар более оборачиваемый, какой — маржинальный и так далее. Также за год выявили сезоны, когда определенные категории товаров более востребованы. Все это позволит гибко управлять запасами и работать с поставщиками. Даже время недели и дня с пиками продаж было использовано, чтобы на некоторых точках нанять дополнительных продавцов на пару часов в день.

Аналитика появилась и в сервисном центре. Каждый заказ сопровождается объемом трудозатрат и материалов, рассчитывается его прибыльность. Теперь Андрей видит, что сервисцентр работает в плюс. Стало понятно, ремонт какой техники приносит больше прибыли. Значит, можно сфокусироваться на ее продаже и обслуживании.

Избавились от краж на 99%. Внедрив торговый учет, торговую аналитику — все перемещения товаров стали прозрачны, и каждый сотрудник знает, что «утащив пачку шурупов», пропажу довольно быстро обнаружат. За время, что Андрей работает в новой парадигме — не было ни одной кражи и недостачи. 


Свободное время. Руководитель компании, товароведы и финансисты больше не тратят часы рабочего времени на сбор и копание в кривых отчетах. Не нужно пепепроверять все 100 раз и сводить информацию в Экселе. Теперь они больше времени занимаются анализом и оптимизацией деятельности торговой сети.

Перед началом работы мы спрогнозировали цену и сроки. Они не сошлись с реальностью — и это нормально. Обычно так и бывает, потому что автоматизация — это не какая-то конкретная услуга, это процесс. А в процессе всегда появляются неожиданные детали, требования, обстоятельства. Так получилось и в этот раз.

Сроки сдачи работы затянулись на две недели из-за разногласий менеджеров Андрея между собой. Такие отклонения обычно возникают, когда один или каждый руководитель хочет внести свои пять копеек. Или сотрудники занимаются поисками идеала, даже не попробовав. В последнем случае, мы рекомендуем сначала запустить как есть, поработать немного, а если будет недостаточно — внести изменения. Почти всегда бывает достаточно: лучшее — враг хорошего!.

Нет смысла автоматизировать процессы в бизнесе, если затраты на это в итоге не окупятся. Поэтому мы заранее просчитываем окупаемость и беремся только за те проекты, которые дадут экономический эффект.

Андрей потратил на автоматизацию 487 000 рублей, и уже за первый год заработал на этом 870 000 рублей. Вот, за счет чего ↓

• Потери ТМЦ сократились на 30%. + 400 000 рублей в год
• Неликвидные остатки сократились на 20%. + 200 000 рублей в год
• Снизились трудозатраты бухгалтера на 15%. Зарплата бухгалтера — 30 000 рублей в месяц, поэтому этот пункт дает + 54 000 рублей в год
• Снизились трудозатраты руководителя на 20%. Его зарплата как директора составляет 90 000 рублей в месяц, поэтому получается + 216 000 рублей в год

Бонусом снизились трудозатраты остальных сотрудников, но их мы не считали.

Окупаемость рассчитывается по формуле = Стоимость / Экономический эффект.

Срок окупаемости = 487 000 / 870 000 в год = 0.56

То есть, автоматизация вернет вложенные в себя средства за счет увеличения прибыли через 5-6 месяцев. Дальше собственник будет получать ежегодно дополнительные 870 000 рублей ежегодно.